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        <title>営業改革へのアプローチ</title>
        <link>https://www.mixonline.jp</link>
        <description>ミクスOnlineは、ヘルス・サイエンスの発展に欠かせない要素である医薬品業界の市場情報やヘルス・サイエンスに関わる人々の知識向上につながる情報・サービスを提供する医薬情報サイトです。</description>
        <language>ja-JP</language>
        <copyright>Copyright © 2009-26 株式会社ミクス</copyright>
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            <title>ミクスOnline</title>
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            <title><![CDATA[これからの営業マネジメントのあり方]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=38633</link>
            <description><![CDATA[　これまで、製薬メーカーにおける「マーケティング体系の変化」について整理してきた。今回は、現場におけるマーケティング活動を担う、営業活動のマネジメントのあり方について整理・問題提起してみたい。　本連載の最終回として、マーケティング・営業体制の根幹を形成する「マーケティング・営業情報」をどのように収集・共有・活用するのか、について述べたい。顧客データベースの必然性　まず、施設・医師のニーズ充足・問題解決を実践するためには、顧客データベース（以降DBと略）の構築が必要になる。これまでの顧客DBは、そのほとんどが自社情報（品目別売上、コール・ディテール回数等）と外部からの購入情報で構成され、施設・医師個々の特性を反映したものが少なかった。このことに個人情報保護法の施行が輪をかけてきた。　すなわち、自社製品別の採用・処方状況、当社製品グロス売上高の推移等の結果数値の列挙が中心であり、施設・医師ニーズの変化状況とその原因に触れられているものは少ない。 しかし、これからの顧客のニーズ充足・問題解決を自社製品・サービスを通して行うことによって成果を上げていこうとする営業体制における顧客DBはその内容を全く異にする。顧客のニーズ充足・問題解決を図るためにはどのような項目をカバーする必要があるのだろうか。（1）施設データベース　どの範囲で施設DBを構築するかは、各企業によって差が大きいものの、多くの製薬企業では施設データベースを何らかの形で保持している。理想的なデータ項目を挙げてみよう。①施設の医薬品購買基本方針　施設／顧客の処方行動が変化していく根拠の１つとなるのが、医薬品取り扱いに関する基本ポリシーである。顧客がどのような考え方に基づいて製品採用・処方をしているのかを理解するために必要な情報である。当然のことながら医療機関経営が厳しさを増す昨今、薬価ファクターの占める割合が増加している。②購買センター（キーマン・インフルエンサー）構造　基本方針に基づいて、実際に採用・処方の意思決定を行う医師に対して影響を及ぼす人々（理事長・院長・薬局長・事務長等々）は誰で、どのような経歴を持つのか、どのような考え・くせ・行動傾向を持つのか等、を理解することによって、購買の意思決定の構造と動向をつかむ。③競合企業の動向　施設全体を俯瞰した時に、競合企業はどこで、どんな製品を導入しているのか、誰に接触して、どんなメッセージ、エビデンスを提示しているのか等、については他社の営業状況をつかむために必要な情報である。そして現在の製薬企業における施設DBの中で最も欠落している情報の１つがこの競合企業動向である。④販売動向　この情報は外部機関データ購入によって、ほぼデータ蓄積されているものと思われる。逆に、この販売データのみのDB構築という会社も散見される。結果データとしての販売データのみのハンドリングでは、結果を出すためのプロセスが明示されない。（2）医師データベース　施設DBに対して、整備状況が大きくばらつくのが、この医師DBである。個人情報保護対象となる項目が多く、取り扱いが難しい。同時に、社内情報管理を厳格化してでも医師DBを整備しないと効果的なマーケティング・営業活動ができない、という会社も数多く存在する。質の高いディテーリングのために、データ充実が急務なDBである。　項目としては、・出身医局、・活動志向（研究、教育、収益等）、深厚の深い医師、学会での位置、競合他社との関係性、趣味、NGワード、これまでのMRとの関係性、などが上げられる。　このようなデータ項目を見た際に、「こんな詳細な情報を営業担当者が集められるのか」「集めたとしても、わざわざ入力するか」という疑問がわくのが自明である。　MRの方々単独で、ある医師に対する活動が完結して、かつMR成果は実績数値を中心に評価される体制においては、顧客に関する情報は担当営業担当者だけが知っていればよい、ということになる。「プロマネ・所長がいくら情報を上げろといっても、その分評価してくれるという訳ではないですからね。ドクターの肝心な情報は私だけが握っていれば問題ないですよ。日報入力するのは面倒くさいし、面倒くさい割に自分のためにならないし．．．」 ）という発言に代表されるように、個人型営業では、情報収集に対する評価基準を明確にしかも高水準に確立しない限り、または、情報提供することによって自分にもメリットがあるというシステムにしない限り企業側に質の高い顧客情報は集まらない。　逆に、チーム制を敷いている営業体制において、各個人が持つ施設・医師情報を明らかにしなければチームとして機能しないことになる。　正確な営業情報入力の最大の鍵は「入力情報に対する迅速かつ的確なフィードバック」である。　「入力結果をちゃんと見て施策に反映した」から始まり「個々入力者の業績向上に寄与するアドバイスを伝える」にいたるまで、入力側が「責務」ではなく、「正確な情報入力が賞賛される」「自分自身の利害に適う」という意味づけの出来るフィードバックが営業情報入力の質と量を左右する。]]></description>
            <category>営業改革へのアプローチ</category>
            <pubDate>Thu, 25 Feb 2010 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[これからの営業マネジメントのあり方]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=38473</link>
            <description><![CDATA[　これまで、製薬メーカーにおける「マーケティング体系の変化」について整理してきた。今回は、現場におけるマーケティング活動を担う、営業活動のマネジメントのあり方について整理・問題提起してみたい。◆営業部門における「管理」の限界　現在製薬メーカーの営業部門において、行き過ぎた管理機構のひずみや亀裂が集中的に現れ、管理システムの限界が露呈するようになっている。これまでも述べてきたように、具体的には以下のような現象が現れている。●コール回数やディテール時間等の「効率指標」管理だけ行っても、売上高・利益向上には寄与しない。「営業活動の質」をどうマネジメントするか、に焦点が当たりはじめている。●営業担当者に対する行動管理を回避する担当者が増加している（例．営業情報システムに活動実態を入力したがらない。本社からの通達を無視する。）●増収増益基調時の管理スタイル（活動量・結果管理）をとっても営業担当者は言うことをきかないし、業績向上にも寄与しないことを管理者自身が気づき始めている。　もはや管理を中心とする運営方法だけでは営業組織は成り立っていかないところまで来ている。管理システムに代わる営業編成のしくみを待つことが重要であり、そのために「脱管理」のパラダイムが必要である。　豊かさを経験した若年層の営業担当者は役職による権威をもってしても管理しきれるものではない。また管理の肥大化を進めるとそのためのコストが膨大になり、組織活力が損なわれる。しかし、管理を緩める動きが無政府状態を助長し、組織活力が損なわれるケースも散見される。それは、管理に代わる新しい営業マネジメント運営のノウハウが示されなかったからである。脱管理のしくみ・システム構築が重要である。　脱管理において重要な役割を果たすのは自律的な創造活動である。こうした、従来のご用聞き活動ではない、「施設・医師の問題解決」型ソリューション活動はしばしば創造的逸脱による「組織的なゆらぎの発生」をもたらす。　そのゆらぎが組織活力につながるよう支援することが、これからの営業マネジメントの神髄となるだろう。　価値のあるゆらぎとは、一般論でいえば効率や合理性を重視する機能優先の枠に収まらない。また、ルーティンや慣習などとの構造とも異なる、差異の分節化としての意味追求から発生するものである。　このことを営業活動に翻訳すれば、マニュアルワークでもなく、効率志向の活動でもなく、市場に対する「製品を使った疾病治癒・緩和貢献」という付加価値創造に相当する。　　　営業部門において付加価値を創造するとは、製品＋情報に新しい意味（差異）を取り出すこと、顧客のニーズ充足・問題解決に貢献する製品・サービスの組み合わせやアイデアを創ることである。　このような付加価値創造活動に管理は通用しない。新たな問題解決やアイデアを追求する活動であるため、徒に効率を追求しても意味がない。決められた成果に対しての達成であれば管理やコントロールで対処すればよいが、付加価値創造は果てしない差異化の運動を前提とするからこそ管理は有効でなく、支援するしかない。こうした付加価値創造活動は営業活動の中心が「製品の紹介・お願い活動」から「情報活動」へと移行するにつれてますます重要になり、付加価値創造のための支援活動がこれからの営業組織にとって大きな課題となる。◆営業管理への変化の圧力　大半の企業では、営業組織は、収益に最も大きく貢献すると同時に、最もコストのかかる部門である。1950年代～1980年代にかけての経済成長期には、売り上げとコストの均衡を保つだけで企業経営が成り立ったが、現在の市場の状況では、営業部門の支出は収益と結びつく理由付けが必要になっている。ダウンサイジングとコスト削減によって、本社、現場を問わず営業スタッフが減少し、営業間接部門を廃止した企業も数多い。また、マネジメント中間層をカットしたり、現場の管理範囲を拡大するケースが増加している他、人事教育、マーケティング等営業サポート部門でも人員削減が行われている。　このような変化が重なり、現場のセールスマネジメントの責任はますます拡大し、区分も曖昧になってきている。このようなプレッシャーがあって、以下の各点がこれからのセールスマネジメントに突きつけられている。①管理スパンの拡大②事務管理業務支援の減少③本社が用意する支援資源の減少④より臨機応変な戦略、計画を実行するための重い責任⑤収益貢献に対する責任範囲の拡大⑥より少ない資源と本社側の負担を軽減して営業担当者のトレーニングを進める責任　気合いと根性で目標必達を強要するだけのマネジメントではとても立ちゆかないことが一目瞭然である。◆今後の営業管理要件　現成熟市場下における競争環境においては、次の４つがセ－ルスマネジャーの重要機能として整理される。①Strategist　経営陣がビジョンとして描いた企業・事業戦略を日常の現実行動にあわせた活動計画に翻訳し、製品に作り込まれている以上の価値を顧客に届けることによって差異化を図り、企業収益に貢献する機能。②Communicator　同一組織の他メンバーに、組織ニーズを「行動」と「計画」という形で的確に伝え、進捗状況をマネジメントする機能。③Coaching Staff　営業担当者に指示命令するだけではなく、協力しあって互いに納得できる目標設定を通じて影響力を及ぼす機能。④Decision Making Unit　担当（部門・エリア）の戦略が狙い通りに展開されているかどうかを判断し、市場レベルの問題を機動的に処理・修正する意志決定機能。]]></description>
            <category>営業改革へのアプローチ</category>
            <pubDate>Thu, 28 Jan 2010 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[医薬品マーケティングの新潮流]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=38369</link>
            <description><![CDATA[　前回は、マーケティングの基本活動である「セグメンテーション」「ターゲティング」について、ＳＯＭ(Share of Mind)志向の活動説明を行った。今回は、本連載の第一回・第二回の考え方を基本コンセプトとして、グローバルファーマが相次いで導入しようとしているマーケティングフレーム：ＣＬＭ(Closed Loop Marketing)について紹介したい。　これまでのディテーリング活動は、本社製品担当者（プロダクトマネジャー／ブランドマネジャー）が作成したメッセージ・資材をＭＲが各医師にカスタマイズした形で伝達する役目を担っていた。しかし、ＭＲ・医師によって伝わり方がかなり違う、口頭と販促物ではなかなか思った内容が伝わらない、ということもあり、訴求したい内容がなかなか届かない、という状況が続いている。　また医師や患者からの反応を取り込むためには、ＭＲが営業支援システムに「特記事項」を書き込む必要があるのだが、毎日それを書き込んでも販促資材が改善されたり、宣伝メッセージに反映されたり、という経験を持つ営業担当者はあまり存在しない。逆に「計画通りに活動しているか」を管理する材料に使われる傾向が強いため、継続的な情報収集をする意味を見失った現場の人々が、「腱鞘炎になるぐらい架空の宣伝回数キーを叩く（宣伝回数が評価対象だから）」、という笑えない悲劇も発生し、市場の反応を十分に取り込むことができていない。　また、「下手に自社製品の欠点を暴くような医師発言を特記事項として入力すると、青くなった製品担当者から『こんなこと書かないでくれ』と懇願された」というような正しい市場動向把握を阻害する事例も枚挙にいとまがない。　これらの問題を解決すべく登場した考え方・ツールが、CLM（Closed-Loop Marketing）である。手書き文字や音声認識する機能を持つパソコン（タブレットPC）を携帯・活用し、ＭＲさんが医師とのやり取り（例えば質問した回答）をその場でペンタッチ入力したり、動画像を使って説明している時間が（トラッキングデータとして）記録されることによって、医師が注目している販促内容を検証したり、その結果がほぼリアルタイムで製品担当者にフィードバックされる仕組みである（図１）。　外資系製薬企業を中心にCLMの導入事例が多くなるにつれ、未導入の企業では「システム投資が嵩むツール」として拒否反応も出始めているが、これは大きな誤解である。　本連載で説明してきたマーケティングの基本発想を踏襲し、ＣＬＭの基本発想は、「医師の処方動機に合わせた販促資材・メッセージを医師に提供し、その反応に合わせてより効果的な資材・メッセージに変更する」ということであり、これはシステムツールを使わなくとも実現できる考え方である。　このＣＬＭによる効果として、下記の諸点が上げられる。①薬効や手術方法等を動画化したデジタルコンテンツを宣伝で活用でき、医師の処方動機にあわせて、短時間で的確・精緻な薬効説明が可能になる。結果として紙資材作成のコストダウンが実現できる。②臨床データ、学術情報等も医師の求めに応じて即座に提示できる。③各MRが「いつ・どの医師に・どのコンテンツを・どのような時間配分で使用したか」、また医師が「そのコンテンツに対してどのような反応を示したか」がトラッキングデータとしてリアルタイムで社内にフィードバックされ、医師や患者に対してより適切なコンテンツやメッセージの作成・訴求が可能になる。④医師への質問回答をその場で入力することができ、ＭＲの入力負荷が低減される。などの効果が見込める（図２）。　ＣＬＭ導入について営業現場視点で考えると、「製品認知活動」については、ＭＲの嗅覚・腕力ではなく、本社製品担当者の力量が問われる局面となり、逆にＭＲは、採用・処方を獲得する、という「クロージング機能」により強く責任を持つ、という役割変化が生じる。まさに、ＭＲは人でしかできない機能に重点を置く、ということになる。　さらに、宣伝数など量的側面のマネジメントは本社製品担当者に委ね、現場マネジメントはエリア戦略、病診連携など各地域独自の特徴を取り入れた戦略立案と、クロージングに注力した営業活動の質に関するマネジメントに対する要請が強化される、ということになる。　このCLMは2002年頃からグローバル製薬企業で始められた取り組みであるが、国内取り組み開始について既に公式発表されたアストラ・ゼネカ社以外にも、４～５社で調査・試行・実施が始まりつつあり、今後の大きな潮流になることはまず間違いない。また実際に導入し、定着している企業では、ディテール効率の向上、医師満足度の向上、処方数の増加が実現している、という報告がなされている。　既に世界的に導入着手したメルク社では、本ＣＬＭ取り組みは、「Push Marketing」(製薬会社が売りたい製品を、ポテンシャル高い施設・医師に売り込む)という考え方から、「Pull Marketing」(患者の服用動機、医師の処方動機に合わせた製品選択と情報提供)に医薬品市場が変わるきっかけになる、と強調している。　営業・マーケティングの考え方そのものが変わると、先述のように、ＭＲ，現場管理者、本社製品担当者の業務内容・活動主眼も大きく変わる（図３）ことになる。　グローバル外資メーカーの中でも「導入しない」という明確な方針を打ち出している企業もある。このようなメーカーは、マーケティング機能強化よりも、製品力のさらなる強化を志向し、研究開発への投資を優先する、という明確な戦略に基づく意思決定を下している。　最後に、ＣＬＭの導入によって進むであろう、製薬会社の営業・マーケティング力強化方向を述べておこう。１．プロダクトマーケティング機能の強化　従来は「量」勝負（宣伝数、説明会数、ＭＲ数）の営業・マーケティング施策が主流であった（ＳＯＶ：Share of Voice）。成熟化する日本医薬品市場では、一部の領域（ガンなどアンメットメディカルニーズ対応領域）をのぞいて「質」が鍵となる(ＳＯＭ：Share of Mind)。　具体的には、患者／医師のニーズの的確な細分化と評価、ニーズに併せたメッセージ仮説の作成、そして仮説検証のサイクルを高速に、粘り強く回すことが重要になる。　まさにＣＬＭのコンセプトが主張するのは、「処方動機による医師のセグメンテーション、及び継続服用動機による患者のセグメンテーション」を行った上で、「自社・製品の特徴を受け入れてくれるターゲットドクターは誰なのか、を明確にする必要がある」、ということである。的確な医師・患者（Right Target）に対して、的確なメッセージ(Right Message)を、的確な頻度(Right Frequency)で訴求し、仮説検証のサイクルをスパイラルアップさせていくという活動の重要性が増すことになる。　それをリードするのが本社製品担当者（プロダクト／ブランドマネジャー）の主要業務となる。さらに製品担当者間の資源（販促予算、宣伝回数）の獲得プロセスを、より定量的に検証できるしくみともなる。　欧米でＣＬＭを導入した企業は、プロダクトマネジャー、及びプロダクトリサーチャーの量を大幅に増加したという。それだけ、営業活動におけるマーケティング機能の比重を高める、というトリガーになっているということだろう。２．営業マネジメント能力の向上　量勝負の時代に成果を収めた営業マネジャー（営業所長など）が、成熟市場において戦略構築、活動プロセスをどう構築・実践するかが勝負の分かれ目になる。宣伝の質や量についてはＣＬＭその他のツールによって、プロダクトマネジャーのマネジメント範疇に属することになる。宣伝施策を導く病診連携をはじめとするエリア戦略の構築、認知・興味喚起から、採用・処方に至る営業プロセスマネジメント能力に焦点が移行するだろう。　ＣＬＭは直接的には、ＭＲとプロダクトマネジャーの距離を短縮し、現場志向の製品マネジメントをより強化するしくみである。営業現場における中間管理職層は、「業績結果管理」ではなく、結果としての業績を高めるための「エリア戦略構築・活動プロセスマネジメント」に比重を移さなければならない。（株）日本総合研究所　総合研究部門　Life &amp; Healthcare Innovationsディレクター兼 主席研究員　木下 輝彦]]></description>
            <category>営業改革へのアプローチ</category>
            <pubDate>Sun, 27 Dec 2009 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[医師ターゲティングの考え方]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=38240</link>
            <description><![CDATA[　医薬品に限らず、マーケティングの第一ステップは、「セグメンテーション（市場細分化）→ターゲットの明確化」である。もともとターゲティングの方法論については、各社が持つ製品の特徴・普及度合いによって変わるべきなのだが、何故か、製薬メーカーにおけるセグメンテーション・ターゲティングは画一的なものが多い。　なぜそのようになっているのか、どうすればよいのか、について整理し、問題提起してみたい。　前回は新連載のキックオフということで、「営業・マーケティングの６つ常識とその弊害」というテーマで課題構造を俯瞰した。これからは、それぞれの課題についてその背景と解決方向について問題提起するという形で連載をすすめさせていただきたい。◆ターゲティングの現状と課題　第二回目となる今回は「医師ターゲティングの方法論」についてふれたい。このテーマは前号の「常識１．SOV(Share of Voice)を上げれば処方は増えるのか？」「常識２．認知度を上げれば処方は増えるのか？」「常識３．ディテールメッセージは１製品１つでよいのか？」に対応したものである。　前述のように、マーケティングの最上流行程として、セグメンテーション、ターゲティングがある。医療行為の中で投薬処方を行うに当たって、医師には様々な薬品ニーズがある。　「多少の副作用があってもなるべく早く完治できる薬品を使いたい」「副作用を押さえてゆっくりでも徐々に症状緩和できるものを使いたい」、別の視点では「出身医局の先生が推奨しているから使う」「患者に負担があまりかからないように、薬価が低い薬品を使いたい」と、いうような様々な処方動機がある。　このようなバラバラなニーズに個々に対応するのは非効率であり、標準的なアプローチができない、という考え方に基づいて「同じようなニーズのかたまりを作り、同一セグメントに同じようなアプローチをする」ために、セグメンテーションを行う。　ところが、製薬メーカー業界には、このセグメンテーションの概念があまりみられない。セグメンテーションなしに、いきなりターゲティングに入るのである。多くの製薬メーカーが使用しているターゲティングの基本フレームが図表１である。　縦軸をポテンシャル(当該医師の保有患者数・処方数)、横軸をインティマシー(自社当該製品実績)として、各医師をプロットする。次に最も単純なやり方としては、図表１のように「関係構築」医師、「関係強化」医師に、重点的にディテールをかける、というやり方である。「関係構築医師」と「関係強化医師」の優先順位は、当該製品のライフサイクルによって使い分ける。　このターゲティングマップによって、「どこに行くべきか」を示すことが可能になる。このことが結果として、「どのターゲット医師のところに行っても、競合メーカーのＭＲの方々が列をなしている」という状況になる。　実は、このターゲティングは「強者の論理」で構成されている。結果としてのSOV勝負、数多くのディテールを実施できる企業、つまり、より多くのＭＲ数を誇る企業が勝ち残る、という論理が内包されている。　この方法論を、強者としてのメーカーが業界のベストプラクティスとして定着させてきた（というよりも強者の方法論を他社がキャッチアップしてきた、という方が正解かもしれない）。　この結果が冒頭あげた、「画一的なターゲティング」の理由のひとつだろう。　別の見方をすれば、当該薬効領域で競合対比MR数の少ない企業は、限りあるディテール資源を重点品目に絞り込む、ということを行わないと勝ち目はない、ということになる。もちろん、１社の製薬メーカーの中で、数あるディテール資源をどこに優先的に割り振るか、を指し示す優れたマップであることには間違いない。結果的に、「社内資源の効率的配分」には優れたマップであるものの、「それで勝てるのか」ということについては考慮されていないマップなのである。　さらに、このターゲティングの最大の問題は、「行くべき医師のところに行く際に『どのようなアプローチをすべきか』について何も解を持たない」、裏返すと、「当該品目に興味を持ってくれる医師がどこにいるかわからない」という点にある。　そのうえ、処方動機（ニーズ）に即した製品メッセージが発信できないため、営業現場の裁量範囲が拡大する（つまり、現場が“自分が売りやすいメッセージ”を発信することになり、プロマネ発のメッセージが現場で軽視される）こととなり、結果としてＭＲの生産性に大きなバラツキが発生する、ということにも繋がる。セグメンテーションの必然性と方法論　このようなターゲティングの弊害を解決する方法の一つとして、ターゲティングする以前に、医師の処方動機でセグメンテーションする、というやり方が考えられる。　処方動機が明らかになれば、そのセグメント医師に対するキラーメッセージも明らかになるはずである。多少概念論めいてしまい恐縮だが、セグメンテーションのやり方のステップを図表２で紹介する。①「らしさ」を構成する（測定可能な）因子（価値観）を抽出するまず、医師全体がどんな「基準＝因子＝価値観」で処方するのか、について仮説設定（あるいはアンケートで処方因子分析を行う）する。典型的には、製薬メーカーに対する信頼感や、薬剤特性(効き目・スピード・副作用等)、患者負担、MR個人への信頼感などがあるだろう。アンケート分析を行うと、通常５～７の因子が出てくる。②因子を評価する「判定情報」を設定する上記の因子の存在は、何をもって測ればよいのか、という指標を仮説設定する、という行動が次に必要となる。比較的わかりやすいのは、患者便益を「薬価」で規定してみるとか、上記図表２のように、降圧剤の製品特性を「降圧度」で見てみる、というようなやり方だ。③セグメント仮説設定そして、最後に、各因子への反応パターンを想定して、セグメントを設定するということになる。上記文中で何度も「仮説」という言葉を使っているように、最初から完全な正解がでるはずがない、と考えている。仮説を設定し、実際に医師に確認してみることにより、セグメントの仮説が徐々に精緻化する、というプロセスこそが重要なのだ。　また、図表２の「メーカーへの信頼」指標としての「メーカー別使用薬剤の比率」にあるように、このような指標に実際の数字を埋め込もうとすると、その前提として、「医師別の投与薬剤状況を把握する」というリサーチが必要となる。欧米系の製薬メーカーは、医師別の患者数を定期的に調査する、ということは恒例化しているものの、さらにメーカー別の利用状況についても、MRさんを通じて把握し、ターゲティングの材料とする、という手間が必要になる。業績を上げている製薬メーカーでは、KOLに限定してこの情報を収集して、効果的なターゲティングの材料としている。　あえて注記すると、製薬メーカーのプロダクトマネジメントを担当する方と意見交換をすると、「あんまりMRに情報収集の負荷をかけすぎると肝心の業績が下がる」という見方をされる方がおられるが、本末転倒である。「どの医師にどんなメッセージを伝えるか」を明確にしないから、ムダ打ちが多くなるのである。それを明確にするためには、医師情報が基盤なのである。結果を出すための必要要件を軽んじてはならない。　多くのMRの方々は言う「本部が医師のことを調べろ、ということに抵抗があるのは、手間がかかるからではない。何のために、また自分たちにどんなメリットがあるのかを明確には説明せずに、いろんな部署から同じような情報収集依頼が来るからである。また自分たちが調べた結果についてもフィードバックがない。ますます疲弊感が強くなる」。どうやってセグメントを特定するか　ここまで説明すると、その次に必ず返ってくる質問がある。「ある医師がどこのセグメントに所属するか、をどうやって見分けるのか」というものである。　我々は「質問の回答」によって見分る、という方法を提示している。　例えば、ということで図表３において、降圧剤を想定した、質問肢をあげている。　質問を３つ繰り返すことによって、その医師がどこのセグメントに属するか、を明らかにしよう、という試みである。　また欧米系製薬メーカーは、MR質問ではなく、定期的なアンケート、及び購入したデータから特定する、ということも行っている。そしてターゲティング　ここまでセグメンテーションを行うと、ターゲティングは単純である。それぞれのセグメントの中で、どのセグメントの魅力度が高いのか（ポテンシャル患者数総計）、自社製品特性からして、どのセグメントで勝負できそうか（自社実績総計）、という２つの観点から医師をプロットした上で、ターゲットセグメントの優先順位を決定する。　さらに、それぞれのセグメントの中で、どの医師をターゲットとするのか、は恒例のターゲティングマップを活用する、というステップになる。　当初のターゲティングマップと意味合いが違うのは、ターゲットとしたセグメントには処方動機タイプが明記されていたるため、「行くべき医師」と共に、「アプローチすべきメッセージ」を提示することができる、という点である。その例示を図表４に整理してみた。　もう一度申し上げるが、セグメンテーション・ターゲティングは、マーケティングプロセスの第一ステップである。このプロセスをないがしろにすると、効果的・効率的なディテーリングは望むべくもない。すぐに正確を望むのではなく、R(Research)-P(Plan)D(Do) C(Check)A(Action)を実践していただきたい。（株）日本総合研究所　総合研究部門　Life &amp; Healthcare Innovationsディレクター兼 主席研究員　木下 輝彦]]></description>
            <category>営業改革へのアプローチ</category>
            <pubDate>Sun, 29 Nov 2009 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[営業･マーケティングの常識と弊害、解決の方向性]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=38093</link>
            <description><![CDATA[　医療費低減を背景として、先進国における医薬市場は成熟化している。その中で、新薬開発に対する期待はますます高まり、既存製品ポートフォリオの中で業績成長が維持できない営業部門に対する風当たりは年々厳しくなってきている。アンメットメディカルニーズへの対応も、過去に経験がない中での試行錯誤により、市場や顧客に対する営業対応が混迷を極めている。しかし、同時にこのような時代に最高益を更新し続けている企業もある。多くの企業が需要低迷を嘆き、業績の下方修正を余儀なくされている中において、ひときわその活躍ぶりが目立っている。今回の連載では、これまでの成長経済下における営業･マーケティングの常識と、その弊害、解決の方向性について俯瞰的な整理を試みたい。　企業の強さは新薬開発力や臨床開発能力、低コスト生産能力と複合的なものではあるが、根底には「市場のとらえ方」の能力の高さと、市場変化への対応スピードの速さがある。　需要の低迷を嘆く企業の多くは、あまりにも過去の成功体験と目先の売上に目を奪われすぎている。さらには、成熟経済下で最も重視しなければならない「利益」に対する意識が低すぎるのである。　景気の低迷する現在は、市場・顧客が製品・サービスの購入先としての企業能力をシビアに判断している時期であり、このタイミングは、まさに企業･営業部門における真の「市場主義」とそれを実現する営業・マーケティング活動とを探求できる好機である。つまり、企業・営業部門の視線を「市場・顧客」へに向けさせる絶好のタイミングである。SOV（Share of Voice）をあげれば処方は増えるのか？　ピカ新はじめ、他社製品にはない新しい製品であれば、SOVを稼ぐことによって処方を増加させることも可能である。ただし、プライマリー領域の各製品のように、競争が激化する領域においては、SOVの前に、「ターゲットとする医師」に対して、「どうインパクトを与えるメッセージを提供するか」（SOM: Share of Mind）が重要視される。例えばARBの領域において弊社が整理したポジショニングメッセージの１つが図表１である。この表において有利なポジションを勝ち取れるものは限られており、不利な状況におかれている製品は、自らの製品を有利なポジショニングに位置づけられるようにターゲット医師を再設定しなければならない。従来の患者数(Potential)・自社実績(Intimacy)という、どの会社の製品でも設定するターゲットの指標を超え、自社製品独自のターゲット医師探索方法論を構築しなければならない。認知度を上げれば処方は増えるのか？　新薬の認知度を高めることはもちろん重要である。しかし上市後5年も７年も経った製品の認知度を更に高める、という活動は合理的だろうか？上市後5年以上経過した製品は、「認知度向上」ではなく、クロージングとしての採用・処方にどう持ち込むか、あるいはこの時点で認知獲得できていない製品への資源配分を薄くする、といった方針を明確にすべきではないだろうか。　昨今、欧米企業中心に導入が進みつつあるCLM(Closed-Loop Marketing)の概念(図表２)も、医師の認知度向上・興味関心獲得は、動画像を活用したタブレットＰＣで対応し、ＭＲは最も対応が難しいクロージングに向けて集約しよう、ということを意味している。ディテールメッセージは１製品１つでよいのか？ 各社の重点品目を見てみると、1品目１メッセージが徹底されている。アンメットメディカルニーズに対応できる新薬であれば、ディテールインパクトを高めるための1品目1メッセージという原則は理解できるのだが、競合品目がひしめく薬効・領域において、1品目１メッセージとすることは往々にして他社品目のそれと重複する。医師にヒアリングしても「どれも同じような効能を訴求するので、違いがよくわからない」という声を再三耳にする。競争が激化している薬効・領域ほど、ターゲットとする医師の処方動機を特定し（図表３）、特定医師タイプごとにメッセージを変えていく、という考え方はマーケティングの常識である。なぜナマの市場情報が収集・共有できないのか？　医師の処方動機を特定して、定性的なターゲット医師タイプを設定している企業は、その前提として、各ＭＲが施設・医師ごとの処方製品と処方動機を把握している。このような調査結果は、マーケティング活動の前提として自社で情報収集・共有すべきことであるにも関わらず、多くの企業では外部機関から購入するにとどまっている。ＭＲ活動の再定義をしなければ、適切なターゲット医師に対して、正しいメッセージを、的確な頻度で展開する、という原則が実現できないのではないか。ＭＲは「売りの完結者」である以上に、「市場・顧客との接点保有者」である。　営業情報支援システムに、ナマの市場情報を忠実に入力しつづけるという担当者は年々減少しているのではないか、という危機感があるが、これは、市場情報の変化を業績に繋げる方策が不明という理由に尽きる。そのような市場変化を業績に繋げる試行と実験が、不確実な市場においては必須である。本部と管理者がバックアップし、ＭＲのモチベーション向上を図りながら、豊富な市場情報（特に医師処方情報）を元に、コール・ディテーリングのコンテンツを組み立てる、という図式を早期に構築しなければならない。重点品目は本当に重点化されているのか？若干　合併を経験した製薬会社ほど、重点品目が絞り切れていない。合併前の出身会社によって、得意とする製品が分かれる、という事態に遭遇する。何をもって重点品目といい、重点品目として指定することはＭＲ活動にどんな差異を生じさせるのか、を明確に規定しないと、本部は重点品目を指定しているのに、現場では目先の売りを作るために、「売りやすい製品を売る」という事態に陥りかねない。製品ポートフォリオの可視化と、重点領域に傾斜させることによる利益インパクトの定量化を早期に実施すべきである。市場との接点を担うマネジメント機能は、市場変化への対応を実践しているか？　営業本部のブランドマネジメントに関するリーダーシップの問題と併せて、市場変化の接点である支店・営業所のマネジメント変革が喫緊の課題である。しかし、成功体験への依存度合いが強い営業現場に、自らの態度変容を望むのは難しい。何を売れば利益が上がるのか、について情報を共有している会社もさほど多くない。結果として、自分たちが売りを立てる経験豊富な製品について、Push Salesを促進しがちであり、また、把握しやすいコール数やディテール数や、説明会数を管理することによって業績向上を望みがちである。　これらの常識が、市場変化によって変容を迫られている。しかし、業績が厳しい会社ほど目先の数字へのこだわりが強く、これまで成功体験のない「あるべき論」への着手を遅らせている。売上を結実させる営業部門をリードするマーケティング機能の強化・実践を、営業本部・現場双方で急がねばならない。（株）日本総合研究所　総合研究部門　Life &amp; Healthcare Innovationsディレクター兼 主席研究員　木下 輝彦]]></description>
            <category>営業改革へのアプローチ</category>
            <pubDate>Fri, 30 Oct 2009 00:00:00 +0900</pubDate>
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