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        <title>所長・MRのためのマーケティング戦略</title>
        <link>https://www.mixonline.jp</link>
        <description>ミクスOnlineは、ヘルス・サイエンスの発展に欠かせない要素である医薬品業界の市場情報やヘルス・サイエンスに関わる人々の知識向上につながる情報・サービスを提供する医薬情報サイトです。</description>
        <language>ja-JP</language>
        <copyright>Copyright © 2009-26 株式会社ミクス</copyright>
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            <title>ミクスOnline</title>
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            <title><![CDATA[大規模試験をネタにしたワンランク上のディテーリング]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=85</link>
            <description><![CDATA[大規模試験とガイドラインと売りの関係は？　Hi！ Drに癒しと笑いを届けてますか？　えっ、それより、自分を癒して欲しいって。まあ、数字のプレッシャーは分かりますが、他業界から見ると、まだまだ医薬品業界は恵まれているんじゃないですか。　さて、今回のテーマは、解釈を巡って、何かとお騒がせの大規模試験についてです。　医療の世界にEvidenced-Based Medicineという単語を登場させたのは、1991年のGuyatt氏で、1996年にSacket氏が、EBMの方法論と概念を提唱しました。　「よい医療とは、個々の医師が専門的技量、経験と客観的なエビデンスに基づいて、患者さんに最善の医療を提供すること」というのが、当初のEBMの定義です。　EBMの優れているところは、それまでの医師の経験、勘、権威主義的な裁量で行われていた治療を、医学研究の成果（エビデンス）を調べた上で、医療現場の状況、患者の病状や意向に配慮して、治療を行うステップ（手順）として示したところです。　例えば、ステップ１として、70歳の高齢者に降圧薬を投与することにより、どれだけ脳卒中による寝たきりを防げるのか（診療上の問題点の定式化）という疑問をもったとき、ステップ２として、この疑問を解消するために、ヒントとなるエビデンス（文献）を検索し、ステップ３として、検索したエビデンスを批判的に吟味し（どのようなデザインで研究が行われ、データ収集や解析方法が妥当なのか等）、ステップ４で、このエビデンスが患者さんの臨床像と合致しているか、この患者さんに降圧薬を投与するのが妥当なのか（患者への適用性判断）、という４つのステップを踏んで、診療上の疑問に対処するわけです。EBMを実践する際の肝は、このステップ３のエビデンス（文献）の批判的吟味の箇所です。医学の文献データベースで、キーワードを入れて検索すると、数100近い文献がヒットします。これらの文献に全て目を通すというのは、費用的にも時間的にも無意味です。そこで信頼性の高い論文を簡単に見つける判断基準として、試験デザインから目星をつけようとしたものが、表のエビデンス・レベルです。　このエビデンス・レベルで、最も信頼性が高いとされているのが、ランダム化した複数の比較試験をメタ分析した試験（メタ・アナリシス：俗名メタアナ）で、次が、ランダム化した比較試験、いわゆる大規模試験です。　メタアナリシスは、同じテーマでプロトコールの似た試験を多数集め、改めて全体として再分析する統計手法ですが、このメタアナでよみがえった例が、β遮断薬です。β遮断薬は、かつて心筋梗塞を対象とした試験での投与例が少なく、日本では、β遮断薬は心筋梗塞に禁忌とされていましたが、メタアナリシスの手法を使って、症例数を増やすことにより、心筋梗塞に対する有効性が立証され、現在は、禁忌ではなく心筋梗塞の切り札ともなっています。　一方、ガイドライン作成時、エビデンス・レベルとして、グレードⅠbのランダム化した比較試験を重視したがために、混乱が起きてしまったのが、消化性潰瘍のガイドラインでしたね。　専門学会が作成する診療ガイドラインも、EBM的な考え方に基づいて作成されます。まず、疑問点を洗い出し、該当する文献（エビデンス）を批判的に吟味し、そのエビデンス・レベルをグレード付けし、A～Dの推奨を行うという手順です。　当時、潰瘍治療薬としてH2ブロッカー、PPIのほかに、多数の防御因子系の薬剤が入り乱れて、激しい販売競争が繰り広げられていました。ところが、日本の防御因子系薬剤には、グレードⅠbに相当するものがほとんどなかった。このため、大量に処方されている防御因子系薬剤であっても、ガイドラインでは推奨レベルが低いという事態に陥ってしまったというわけです。　欧米では、既に1990年頃から、EBM的な手順に則った診療ガイドラインが多数作成されていましたが、日本では、1999年以降、厚労省が専門学会に頻度の高い疾患（高血圧、糖尿病、喘息など約20疾患）について、診療ガイドラインの作成依頼し、現在は、ほぼ改訂版の段階に入っていますね。　診療ガイドラインには、当然のことながら、薬剤の推奨レベルが記載されます。ということは、自社品の推奨レベルが、どのランクかで、処方される位置づけが決まる。つまり、どれだけ処方されるかの大枠が決まります。ガイドラインでの推奨レベルが低ければ、いくら面談回数を多くしても、売りは伸ばしようがありません。　となると、自社品を大型製品にするには、ガイドラインに引用されるようなエビデンス・レベルの高い試験を、上市当初から多数走らせておく必要があるということになります。これが頭脳と体力のある企業から、矢継ぎ早に大規模試験が出てくる一因です。しかも、その結果をMRがDrにどう伝えるかで、臨床現場に混乱をもたらすという一因にもなっています。]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Tue, 31 Mar 2009 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[軍事戦略からみた医薬品のターゲティングと攻め方]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=104</link>
            <description><![CDATA[所長は、つらいよ　Hi！ 面白く仕事してますか？　オンコロジー関係や分子標的薬を扱っているMR諸氏は別として、生活習慣病薬をメインにしているMR諸氏は、厳しい消耗戦に突入してますね。皆さん、計画通りDrに会えず、かなりヨレヨレで、苦しんでいるようにお見受け致します。まあ、一番苦しんでいるのは、本社と部下の板ばさみにあって、もがいている所長さんじゃないでしょうかね。苦悩している上司を見ていると、所長になりたがらず、スペシャリストを目指すMRが増えているという話もうなづけます。ただ、組織力という点では、優秀なMRが所長にならなければ、その企業の営業力（戦闘力）は間違いなく低下します。どんなに優れた営業戦略であろうと、それを現場で実現するよう尽力しているのは所長だからです。Drにみられる燃え尽き症候群が、所長にも起き始めたとはまだ聞いていませんが、起きても不思議ではないほど、所長役の方は消耗し始めていますよね。もう、あと一軒、ひと踏ん張りで売りが伸ばせるような時代は、どうやら限界のようです。また、MRとの同行コーチングは、どの企業も行っていますので、その売りへの貢献度も？ です。2000年までは、医薬品市場もまだ右肩上がりだったので、そこそこの製品戦略でも、どの企業も目標数字は達成できましたが、今は？ です。また、分業率が60～70％へ進んだため、特に、都市部では開業医へのMSのパワーはかなりダウンしているようです。医療崩壊で勤務医はますます忙しくなり、MRと話をする余裕もなくなってきています。DPCや後発品の動きも見逃せません。競合品の売りをシステマティックに分析するには　さて、こうした状況下で、いかにMRのモチベーションを高め、かつ、目標数字を達成するかというのが、全ての所長に課せられているテーマです。しかし、このテーマは、現状の戦いをみていると、チョー難問ですねぇ。今まで通りのターゲティングやプロモーションでは、かなり寒そうですよ。どこもなりふり構わず必死ですからね。医薬品業界は、幸か不幸か、自らローラー調査をかけなくても、競合の売りデータを買うことができます。200床未満の病院やクリニックごとの売りは補足できませんが、自社の売上データとつきあわせれば大体の数字はつかめます。ここで質問です。競合品の売りが分かるというのは、その製品の売りが低い企業と売りの高い企業にとって、どちらが有利だと思いますか？御明察のとおり。売上の高い企業の方が圧倒的に有利です。売上の劣る企業が、あるエリアの売りを伸ばしたとしても、売りの高い企業は他のエリアを後回しにしても、そのエリアを奪回する余裕があります。また、売上の低い企業が売りを伸ばしているエリアを分析して、そこに共通するパターンを見つけたら、売上の低い企業が何を仕掛けているのか、次に狙ってくるのはどこかを、ある程度予想し、先手を打つこともできます（まあ、ここまでやっている企業は、今のところ一部ですが）。売上の劣る側が、自営業所の作戦を読まれるような事態は最悪です。もし、これが戦いなら、作戦や暗号が多少なりとも解明された部隊は、全滅の危機に瀕します。実際、某社のMRは、あるクリニックにかなり大量の製品を詰め込んだところ、競合のMRから、詰め込んだでしょうと言われて「どうして分かったんだ」とびっくりし、かつ、競合のMRの手には、なにやら競合の売上数字の一覧リストらしきものを見て、二度びっくりしたという話を聞いたことがあります。競合の売りの動きをつかむシステムを作るというのは、どうということもなく、競合製品の３ヵ月あるいは６ヵ月の移動平均で求めておき、最新のデータが来た段階で、売りが20％以上伸びたエリアを、自社の営業所別、MR別に自動的にリストアップさせるプログラムを組んでおけばいいだけです。これを営業所へ送り、そのエリアを担当しているMRが、そのリストをみて対応を考える。これは、びっくりするほどのものではなく、分析戦では初心者レベルです。しかし、初心者レベルであっても、競合の売りを分析している企業と分析していない企業では、段違い。黙って静観していると、売りは、ますます開いていくでしょうね。強い競合と同じような先をターゲットにすると、勝てません　ターゲティング手法として、購入予算の多い施設やDrをABCに分ける方法、市場の大きさを５段階、現在の自社実績を５段階に分け、この組み合わせに優先順位をつける方法、あるいは患者数の多いDrを優先ターゲットにする方法は、営業効率や訪問効率という点では一応理屈は通っています。ただ、問題なのは、競合も同じデータを買っているということです。つまり、上記のような教科書的な方法で優先ターゲットを決めているならば、次に、どこを攻めてくるかは、強い競合にはバレバレだということです。これは、競合に作戦が丸見えで、ガードを固めているところになぐり込んで、勝てるのですか？ 勝ちやすいですか？ という問題です。　競合のMRを知っている、競合の営業所が仕掛けている研究会や座談会も知っている、Drにどう言っているかもある程度知っているなど、競合の姿が見える分、勝てそうな気もするのですが、思うようには数字が伸びないということがままあります。　さて、これは何を意味しているのでしょうか？まあ、簡単にいうと、競合の強さの秘密が分かっていないということになります。今のシビアな戦いでは、購入ポテンシャルの高いDrを狙ったとしても、そう簡単には数字は作り出せません。では、どこを狙ったらいいのか？　答えは、簡単。競合の弱いエリア、弱い施設、弱い製品、弱いMRを狙うことです。　軍事での戦いの鉄則は、強い敵とは戦わない。戦わざるを得ないとしたら、敵の陣地内で弱そうな部隊を見つけ、そこを重点的に叩くです。戦争にしろ、販売競争にしろ、戦うという意味では同じです。戦う以上、勝たなければなりません。勝つ鉄則は、勝ちやすいところで勝つです。もし、貴営業所で、自社品よりもシェアの高い製品をターゲット製品としているのであれば、営業所のエリアを細かく分け、そのエリアごとでの競合のシェアを比較してみることです。エリアを細かく分ければ、競合のシェアが高いといっても、すべてのエリアで高いわけではなく、低いエリアも結構あります。それらのエリアで競合の売りが低い理由を推測し、どのエリアから攻め上がっていけば、最も効率良く売りにつながるかを考え、攻め込む。　また、売りの低いエリアが、特定のMRに偏っていたとしたら…。う～ん、あまり言いたくはありませんが、そのMRを狙えでしょうね。MRが10人いたとしたら、２：６：２じゃないですが、１人か、２人くらいは、弱いMRがいるもんです。営業所で、特にターゲット製品を決めていず、購入ポテンシャルが高い施設が重点訪問先だとしても、考え方は同じです。　狙うのは、自社品よりも弱い、売りが１つ下の製品です。本丸は、売りが１つ上の製品ですが、自社品より売りが高いという裏には、それだけの理由があるはずです。おそらく、まともに獲りに行ったら撃退されるだけです。なので、狙うのは、自社品より１つ下の製品です。ただし、獲りやすいからといっても、最下位の製品を狙うのは間違いです。最下位の製品を狙っているうちに、１つ下の製品に売上順位を逆転されては、意味がないからです。売りが１つ下の製品を担当しているMRが手強い相手だとしても、どのDrも同じように処方しているということはありえません。また、会っているDrも片寄っているはずですよね。要は、勝ちやすいところで、勝つです。なんか、シビアな話になってしまいましたが、売りが自社より多い競合は素直に強いと認め、無謀な戦いはせずに、チャンスを待ち、その間は、１つ下の製品から売りを奪い、隙をみて１つ上を狙うということです。ターゲティングで最も重要なことは、強い競合とは、同じような施設、同じようなDrをターゲットにしないことです。なぜならば、現段階でも競合のほうが売りが多い（強い）のに、行く先々で、この競合と戦ってどれぐらい勝てると思いますか？競合のテリトリーと自社のテリトリーを同じにしないためには、例えば、２年後、営業所内でDPC病院がどうなるか、病診連携がどうなるか、患者の流れがどうなるかを予測して、市区町村の住所にとらわれない営業所独自のテリトリー（診療圏）を作ることです。こうしておけば、競合と単純にはバッティングしなくなり、貴営業所の動きが読みづらくなります。これからのターゲティングで重要なのは、勝ちやすさの確率を考慮するとともに、会える・会えないを含めた訪問ルートの効率化、さらには急速に変化している病診連携の動向、つまり患者の流れにあうようなテリトリーを重点ターゲット先にすることではないでしょうか。シェアによって、戦い方とターゲットを変える企業間での売上の戦いは、煎じ詰めれば、製品のシェアをめぐっての戦いです。生活習慣病の薬のように、競合がひしめいている中で、売りを伸ばすとは、競合の売りを奪うことを意味しています。他社との競争において、何％以上のシェアをとっておくことが必要か、何％だったら撤退すべきなのかは、重要な経営判断です。ゼネラル・エレクトリック社（GE）の、競争相手が40％以上、自社が７％以下のシェアしかない製品は撤退するという方針は、有名な話ですよね。このマーケティングにおけるシェアの判断基準は、第２次大戦時、ゲーム理論の最大・最小原則を適用し「戦闘の数理的側面」としてクープマンにより発表された理論を、マーケティングに展開したのが、市場占拠率の目標数値モデル（田岡）です（表）。この表から分かるように、売り上げ1000億超の製品といえども、シェアが30％未満だと、その地位は決して安泰とはいえません。軍事では、戦闘力（兵士数、武器性能）に３倍の開きがある敵と戦ったら、全滅させられることが理論的に証明されています（実際、第２次大戦の終盤は、前述のクープマンの理論に則り、アメリカ軍が絶えず日本軍の３倍の兵力を投入してきたため、日本軍は次々と全滅していきました）。このシェア・モデルで何が言いたいかというと、シェアの差というものは、数字として感じる以上に、大きな差があるということです。仮に、貴営業所のある製品のシェアが10％だとしたら、単純にシェア19％の競合品をターゲット製品として攻めることは、倍の戦力をもっている敵とまともに戦おうとしている、無謀な戦いだということです。販売競争では、軍事での戦闘と違い、全滅させられることはありませんが、強い競合をメインの敵としている限りは、自社品のシェアを伸ばすことはできません。つまり、本来なら勝てる敵に勝つ機会を逸しているということになります（機会損失）。現在、貴営業所は、エリアでの製品シェアを、十分把握した上で、戦っていますでしょうか。軍事戦略から言えば、シェアの節目である７％、11％、19％、26％という数字ごとに、戦い方と戦うべき敵が変わってきます。いずれにしろ、販売競争をゲームと考え、競合とかぶらない貴営業所独自のエリア（診療圏）を作り、どこに的を絞るか、どこから奪うか、どうやって奪うかを、チーム全員で考え、ゲーム感覚で戦っていけば、勝率はさらにアップするのではないでしょうか。Good Luck ！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Sat, 28 Feb 2009 00:00:00 +0900</pubDate>
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            <title><![CDATA[エクセルでできる「顧客の声」の見える化]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=129</link>
            <description><![CDATA[クレームや要望は宝の山　Hi！ 顧客満足やってますか？エッ！ 自己満足レベルかなって？ アララ、ずいぶん謙虚ですね。組織として顧客の満足度をアップさせ、顧客ロイヤリティ（会社へのファン化）を高めることは、激戦を勝ち抜く上で極めて重要な経営課題です。先月の売上は、これだけ売れたという結果にすぎず、この数字を分析しても、残念ながらなぜ売れたのか、あるいは顧客は自社品およびMRの対応に本当に満足しているのかは、見えてきません。売れた理由や顧客の満足度が見えていなければ、先月の数字が半年後も達成できるかどうかは、？ですよね。この意味で、顧客の声を組織的に集め、処方されている理由や顧客の声の変化から市場の動きをいち早く察知し、対応していく仕組みづくりは、まさに経営トップの課題です。が、しかし、他業界も含め顧客の声をリアルタイムに集め、経営課題として積極的に顧客の期待に応えていく仕組みづくりをしている企業は、あまり多くはありません。お客様問い合わせセンター、コールセンターあるいは営業支援システム、営業日報など顧客の声を収集する仕組みはありますが、それらはバラバラで文字情報として全社的に見える化はされていないようです。コールセンターへの問い合わせ内容や、営業日報に書かれている顧客の声は、売りを伸ばす宝の山です。というのは、クレームや要望は製品やサービス内容、営業パーソンに対する顧客のホンネであり、そこをカイゼンすれば顧客満足度がアップするというありがたいお言葉だからです。多くの顧客は、製品やサービスに不平不満を感じても、あえてここがおかしい、こうしてくれとは言わず（まあ、関西系の方ならば言ってくれるかもしれませんが）、大部分は黙って去るのみです（サイレント・マジョリティ）。黙って去られたとしたら、売り手側は売上がなぜジリ貧になっていくのか今ひとつ分からず、顧客アンケートから間違った仮説を引き出し、誤ったところに金と労力をかけ、それでもダメなら値引きという負のサイクルに陥ってしまいます（その間、営業は相当アメとムチで尻を叩かれるでしょうけれど…）。開発陣が特性、品質、価格のどれをとっても競合品よりも優れていると世に送り出し、マーケティング陣がほぼ完璧なマーケティング戦略を立案し、営業陣が行動の大半をこの製品につぎ込んで、立ち上がりは良かったものの、その後が伸びないというケースはよくあることです。何が足りなかったのでしょうか？おっしゃる通り。顧客が製品やサービスを本当のところ、どう思っているか、どう感じているかをつかんでいないせいですよね。顧客のホンネはどこにあるのか、顧客は本当に満足しているのか。ここをつかんでいない限り、何をやっても企業側のひとり相撲になってしまいます。貴社には、本当はもっと売れるはずだと考えられていたけれど、意外と苦戦しているような製品がありませんか？ 一部にこの薬はいいと大量処方してくれる医師がいるけれど、全体としては低迷している。こういう製品があるならば、医師のホンネはどこにあるのか、競合品のどこに満足しているのか、顧客の声に再度、耳を傾ける価値は十分にありますよ。競合品が強いといってもダントツに強い製品はそうはなく、薬効的には多くはドングリの背比べのはずだからです。同じ適応症であっても、こういう症例ならば（年齢、重症度、合併症、併用薬など）、自社品のほうが優れているという患者像があるはずです。この患者像に、大量に処方してくれている医師の声を肉付けし、こういう患者には○○○と、まずピンポイントで患者像を絞っていけば、復活のチャンスがあるのではないでしょうか。営業日報に顧客の声だけ入力する　多くの顧客は、製品やサービスに対して感じたことや不平不満、あるいはこうしてくれたら買うのにというようなことは言いません。だからこそ、意図的に顧客の声を聞く必要があるのです。ところで、あなたは医師に自社品をなぜ処方しているのか、その理由を伺っていますか？ あるいは処方してくれない理由を尋ねていますか？ 主に競合品を処方しているならば、なぜ競合品を処方しているのか、その理由を伺っていますか？研修時にMR諸氏にこのような質問をしてみると、意外と聞けていないんですね。なぜ聞けていないかというMR側の心理はさておき、貴製品に対して医師はどう思っているのか、医師のホンネが分からなければ貴製品への満足度も分かりませんよね。医師の満足度が分からなければ、どんな情報提供、どんなサポートをすれば医師の満足度が上がり、結果として売りがアップするかも分からないという理屈になります。もし、こういう状況ならば、何回訪問しようと売上アップは絶望的であり、現状維持ならばラッキーというところでしょうね（競合の優秀なMRが来たら、売りを根こそぎ持っていかれるかもしれません）。Share of Voiceも重要ですが、医師が貴製品および貴社をどう思っているかが分からなければ、次の手が打てません。処方する、しないのいずれにしろ、そこには何らかの理由がありますよね。まずは、この理由をつかむことです。処方理由をつかむことは、MR個人としても重要ですが、組織として処方されている理由、処方されていない理由を随時集約化し、パターンに応じた対策を打ち出してくれると、MRの皆さんは非常に助かるはずです。某社では、若手MRに営業日報に自分が何をしたかではなく、△△に対して○○先生はこう言ったと、医師が言った言葉だけを入力させ、それを本社に集約し、その傾向をパターン分析して、施策に反映させているようですよ。営業日報は、ともすればどこを訪問したかの単なる管理ツールになっているようですが、MRが何をしたかではなく、医師が何を言ったかを入力してもらうことは、所長にとっても非常に役立つはずです。医師としっかり話をしていなければ、○○医師は△△に対し□□と言った、××医師は■■と言ったとは入力できないからです。また、その内容を読めばMRのディテールレベルも自ずと分かりますよね。テキスト・マイニングで“金脈”探し　医薬品業界では、競合品の売上データを買うことができるので、データ・マイニングは盛んですが、営業日報やコールセンターの文字情報を分析するテキスト・マイニングの活用はまだまだのようです。このマイニング（mining）とは採鉱という意味で、データ・マイニングとは大量の数値データから、テキスト・マイニングとは大量の文字データから売上アップのヒントとなる宝の山を掘りあてようとする分析方法をいいます。例えば、営業日報とコールセンターの入力内容を1つのファイルにして、形態素解析（文章を単語単位に分割する）、構文解析（微妙なニュアンスをとらえる）することにより、大量のテキストデータの中から、医師は何に対してどう言ってるか、最近多くなっている問い合わせ内容は何か、特定グループの医師は今、何に関心が高いかなどを知ることができます。ただし、テキスト・マイニングといえども万能ではありません。当たり前のことですが、分析の基となる日報や週報に大したことが書かれていなければ、それをテキスト・マイニングしたとしても、大した宝にはぶち当たらないからです。　テキスト・マイニングをする際、診療科、専門、年代などのデータを組み合わせると、面白い金脈が見つかるはずです。今すぐソフトをダウンロード！　「テキスト・マイニング？ なに寝言を言ってるんだ。そんなこと、俺たちにできる訳がないじゃないか」という声が聞こえてきそうですね。　いやいや、すぐできるんですね。詳しくは「Excelで学ぶテキストマイニング入門」（価格2730円、オーム社）を参考にしていただきたいのですが、以下に簡単にエクセルを使ってテキスト・マイニングした結果を見える化する手順をご紹介します。次のアドレス（http://www.ohmsha.co.jp/data/link/4-274-06493-X/index.htm）から、cha21244.exeをクリックして、茶筌（ちゃせん）というソフトをダウンロードして下さい。　この茶筌というソフトは、文章を名詞や動詞に単語単位に分割（形態素解析）してくれる非常に優れモノで、フリーウエア（無料）です。ダウンロードして保存したcha21244.exeを、ダブルクリックすると自己解凍し、スタートメニューにある「すべてのプログラム」に、茶筌version21が追加されます。この茶筌version21にあるWinCha2000をクリックすると立ち上がりますので、図１のようにテキスト・マイニングしたい文章を上段の空欄にコピー＆ペーストして、全文解析ボタンをクリックすると、文章が単語ごとに分割されます。これを保存してエクセルで読み込むと、図２のように表示されます。あとは、これをエクセルのピボットテーブルを使って頻度集計するだけです。このピボットグラフを件数の多い順に並べ替えて作成したのが、図３です。このようなグラフを作ると、どういうことが話題となっているかが、ひと目で分かります。茶筌とエクセルを使ったテキスト・マイニングは、使い勝手は悪いですが、要は最先端のテキスト・マイニングでも、本社のマーケに頼ることなく自営業所でできちゃうということです。MR諸氏が営業日報に、どの医師は何を言ったかを入力していけば、営業所として１ヵ月に数百件の医師の声が集まるわけですよね。これをテキスト・マイニングして見える化してみれば、エリアでの売上アップの金脈が見つかるかもしれませんよ。Good Luck！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Sat, 31 Jan 2009 00:00:00 +0900</pubDate>
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            <title><![CDATA[サービス・マーケティングにおける顧客満足と売上アップの考え方]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12414</link>
            <description><![CDATA[コール数重視もほどほどに　Hi！ モチベーション、アップしてますか？エッ。月末の詰めが、ツライって。ですよね。今月詰めても、来月の発注がなくなるだけなんですから…。数字を追求されることはよく分かりますが、SOV（Share of Voice）、過剰な数字、特定医師への訪問の集中という今の状況って、かなり危険なんじゃないですか。というのは、病院も医師もヨレヨレの中で、MR諸氏が数字の達成に走っていると、その姿は顧客無視、身勝手…、その行く手は更なる訪問規制、〇〇の削減につながるような…。ここ数年、これといった新薬も出ず、主力品の特許が切れ、後発品に切り替えられつつある企業では、売上目標を達成することが最大のテーマでしょう。しかし問題は、どういう活動の仕方で目標を達成しようとしているのか、営業所への目標数字は妥当なのか、SOVやコール数アップで目標数字を達成できるのか、そして最も重要なことは、顧客はそのような企業をどう見ているのか、今後どう付き合おうとしているのか、それに対し企業としてどのような姿勢を顧客に示そうとしているのかではないでしょうか。MR間の売りの戦いは、ますますヒートアップしていますが、売りだけの戦いであれば、MRとしての地位低下を招くだけです。なぜならば、MR同士が戦っても最終顧客（患者）を増やすことはできず、処方アップのためだけの訪問であれば、顧客（医師）にとってわずらわしいだけだからです。コール数重視、SOVは量的に宣伝数を多くすれば、売りも上がるという考え方です。ただ、１分間トークがどの程度処方アップにつながっているか精査すべきではないでしょうか。また、過剰なコール目標が病院での出待ちや院内パトロールといった現象を引き起こす一因となっていますが、この目標値は妥当なのでしょうか。今回は顧客の視点に立ち、顧客満足度を高めて売上をアップさせようとするサービス・マーケティングの考えを紹介します。心理的側面に焦点、リピーター増やせるか　サービス・マーケティングとは、レストランやホテル、レジャー施設などで提供するサービスを、どのようなものにすれば顧客の満足度がアップし、リピートにつながるのか、また売上アップにつながるか、モノではなく無形のサービスについてのマーケティングです。えっ、サービスにもマーケティングがあるのかって？　もちろんです。サービスという点では、病気を治すという医療行為を行う病院はサービス業の一種です。だれも好んで病院へ行きたいと思う人はいませんが、体の調子がおかしくなれば、病院へ行かざるを得ません。このとき、体になんらかの異常や痛み、あるいは不安をかかえながら受診し、検査を受け、病状の説明を聞き、治療を受けます。この一連の過程は、サービスという意味ではレストランで注文し、食事し、その対価としてお金を払うという構造と同じです。レストランの場合は、その店の雰囲気、従業員の態度、料理のおいしさ、価格などで、また来ようと思うか、二度と来たくないか、その判断は容易にできます。しかし、病気の場合は、多くの患者さんは同じ病気で異なった施設や医師から治療を受けていることは少ないでしょうから、どの病院がベストなのか、医師の技量はどの程度なのかを判断するのは難しいでしょう。このため、病院に対する満足度は、受付での対応や待ち時間、医師が話をよく聞いてくれるか、看護師の気配り、ちょっとした一言など、病気を治す以外のところで決まってきます。　病院で提供される医療行為は、医療従事者と患者間での相互のやりとりで進行する対人サービスの一種です。見方を変えれば、病院とは病気が治る、良くなるという｢体験｣を売っている場所といえるかもしれません。評判の良いレストランやホテルでは、｢いらっしゃいませ｣から｢ありがとうございました｣まで、その流れを構成するプロセスごとに、顧客の期待を裏切らないサービスレベルが考えられているはずです。サービスを受ける顧客側も、店内の雰囲気やサービスの一つひとつを、無意識のうちにチェックしています。そのレストランやホテルを何回か利用しても、提供されるサービスレベルが落ちず、期待を裏切らないものであれば、顧客満足度は高いものとなり、顧客ロイヤリティへとつながっていきます。顧客満足、顧客ロイヤリティという言葉は、顧客の心理的側面に焦点を当てた経営用語です。顧客ロイヤリティとは、多数ある競合会社の中から特定の企業に好意的な感情を持ち、優先的にその企業の製品を買う、あるいは利用する頻度が高いことをいいます。激しい競争下では、新規の顧客が常連となる確率は低いでしょうし、常連になるまでには時間もコストもかかります。企業の利益の大半はリピーターによるものであり、リピーターの維持率を５％高めると、利益は25％アップするという報告もあります。このことは営業でも同様であり、新規開拓に力を入れたにしても、売上の80％は20％の顧客から得られている、いわゆるパレートの法則が働いているはずです。顧客の売上を大きい順に並べてみて、全体の売りの80％が、何件（％）の顧客で占められているかを見れば、どの顧客を大事にすべきかが一目瞭然ですよね。売上の上位は、ここでいう顧客ロイヤリティが高い顧客に該当します（医薬品の場合、大量処方医は多くの患者に処方をリピートしてくれていることと同義だからです）。大量のCMやポイントカードの導入、値引き、セールなどの仕掛けをしても、売りが思うように伸びないため、サービス業以外の企業でも顧客のニーズや心理的な変化に重点を置き、顧客満足度を高めて、リピーターになってもらい、顧客のロイヤリティを高めようとするサービス・マーケティングへシフトし始めています。質の高いサービスは「従業員満足」から　質の高いサービスを提供することで顧客満足度を高め、収益を伸ばす経営モデルとして、ヘスケットらはサービス･プロフィット･チェーンという概念を提唱しています（図）。これは、顧客とサービスを提供する従業員とサービス内容の３つが、どのように組み合わされたときに顧客ロイヤリティが高まり、企業の利益や成長につながるかを示したものです。品質の高いサービスを提供すれば、顧客満足度が高まり、リピーターになるという考えは当然だとしても、問題はいかに質の高いサービスを提供し続ける仕組みが作れるかです。　サービスを提供するのは、仕事観も価値観も違う一人ひとりの従業員であり、仕事に対するモチベーションも違います。一方、サービスを受ける側はサービスを提供する担当者のモチベーションが高いか、マニュアル・レベルなのか、やる気がないのかは、その表情、しぐさ、声の調子からすぐ分かりますよね。例え話として、石を積んでいる人に、あなたは何をしているのですかと聞いたとき、１人目の人は｢見りゃ分かるだろう｣と答え、２人目は「くずれないように石を組んでいる」と答え、３人目は「大聖堂の土台を作っている」と答えたという話があります。この話から分かるように、同じ仕事をしていても本人がその仕事をどう思っているかで、やりがいやモチベーションが変わるとともに、その人を見る周囲の見方も変わってきます。他者にサービスを提供する場合、本人が仕事にやりがいや満足感を持っていなければ、他者に満足感を与えることはできませんよね（感情は伝染（うつ）るんです）。サービス・プロフィット・チェーンでは、やりがい、職場環境、エンパワーメント（権限委譲）、報酬、知識やスキルといった条件が整っていれば、従業員満足度がアップし、それが従業員ロイヤリティや生産性を高めることによって、品質の高いサービスを提供できると考えています。また、従業員の満足度は、顧客からの感謝の言葉やホメ言葉によって、さらにアップします（顧客のホメ言葉は、モチベーションをアップさせる特効薬ですよね）。このサービス・プロフィット・チェーンの考え方は、Push型マーケティングとは180度異なり、まずは従業員満足を高めることによって、顧客満足度を高めようという考えが基本になっています。期待を“少しだけ”超える情報提供　MRの訪問活動は、ある種のサービス（情報など）を医師に提供することにより、顧客満足度を高め、ロイヤリティ化を促す活動と捉えることができます。どんな内容の情報を、どのタイミングで、どのように提供すると顧客の満足度が最もアップするか、顧客満足という点から検証してみる価値がありそうです。製品名の連呼や条件反射的なトークが、顧客満足度を高め、顧客からありがとうと言ってもらえる確率は何％くらいだと思いますか？顧客は無意識のうちに提供されるサービスに対し、我慢できないレベルから、まあ満足、期待以上という何段階かのレベルを設定しています。面談時に提供した情報が、医師にとって並レベルのものであれば、顧客満足にはつながりません。顧客満足につながるのは、提供した情報が期待水準をほんの少しでも上回ったときです。ほんの少しというのがミソです。顧客の期待値を大幅に上回る必要はないのです。顧客が無意識のうちに設定している期待水準を超えれば、オッということになり、それが顧客満足のトリガー（引き金）となるのです。MR諸氏からインパクトのあるディテール、説明会をしたいという話をよく聞きますが、インパクトを与えるには、例えばあなたが行う説明会で医師は何を期待しているのか（弁当が出ることかもしれませんが）、プレゼン内容に対する期待値はどの辺かをつかまえておく必要があります。医師が予想していたもの、期待していたもののどこかで期待値を超えるものがあれば、オッとなり、それがインパクトになります。結局のところ、訪問活動を顧客満足につなげるには、その顧客のことをどれだけ知っているのかという、ごく当たり前の課題に帰着します。顧客の期待値がどこにあるのかが分からなければ、顧客の満足度を高めることはできません。顧客満足度を高めるには、まずは顧客をよく知ろうとし、顧客の立場にたって考えてみることです。Good Luck ！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Wed, 31 Dec 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[医師に会える、会えないはMR個人の問題ではなく組織の問題]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12439</link>
            <description><![CDATA[Push型営業モデルの崩壊　Hi！ 仮説検証のPDCAサイクルを回してますか？　最近、会うべき医師に会えていない、会えるための工夫が足りない、なんとしてでも会おうとする意欲に欠けている、といった話をよく耳にします。 でも、そもそも何のために医師に会おうとするのでしょうか。会って、ロールプレイで鍛えたトークを披露すれば、医師が納得してくれるのでしょうか。 「会って何とかするのが営業だろう」という声も聞こえてきそうですね。それも一理あります。 「営業は人間関係ですよ」。ハイ、確かにおっしゃる通りです。でも、MRは医師と信頼関係があると思っているようですが、医師の方はどうなんでしょうか？　それと、いま医師に伝えている情報は、MRつまり人間でなければ伝えられない情報なのでしょうか。 とまあ、ネガティブな話題となりましたが、医療崩壊で病院の医師はボロボロ。MRの皆さんも、毎年の売上アップでヨレヨレなんじゃないでしょうか。新薬が出ない中で、「これ以上、どうやって売りを上げろというんじゃい」というのが本音かもしれませんね。　MRは薬物療法のコンサルタントとなるべきだと唱えられてから久しいですが、現状を見る限り、どうもなあ…というところですね。 薬物療法のコンサルタントとしての知識とスキルを身につける研修をすることは、皆さんの組織力を持ってすれば少しも難しいことではないのですが、そうはなっていませんね。 この理由は、Push型の営業活動でも毎年、組織としての売り目標が、それなりに達成されてきたからじゃないですかね。これが何期か売りが未達、あるいはダウンしていたら、差別化のひとつとして、薬物療法のコンサルタントという方向へ目が向いたかもしれませんが…。　まあ、薬物療法のコンサルタントと認められるような知識を身につける努力をしなくても、Push型や「お願いします」で売りが達成できるならば、その方が楽ですからね。 ところが、10年近くにわたり診療報酬の伸びが抑えられてきた結果、病院がいよいよおかしくなってきました。劣悪な就業環境とあまりのストレスで、仲間の医師が１人欠け、２人欠け、残った医師も燃え尽き症候群寸前。MRと話す時間もほとんどなし。 あなたが激務で疲労困憊の医師だとしたら、〇〇をお願いします式のMRに、わざわざ時間を割いて会おうとしますか？ 会うだけの価値があると思いますかという問題ですね。 Share of Voiceだ、会って何とかするのが営業だ、人間関係で売りを伸ばせといったロジックは、訪問すれば話を聞いてくれるという前提があってのものです。この前提が崩れたならば、従来型MRの営業モデルは、もう通用しないと考えた方がいいのではないでしょうか。　となると、会って話を聞いてもらえるMRモデルを、急いで再構築した企業にチャンスがあるという理屈になるのですが…。 いくら疲労困憊の医師や薬局長であっても、こういうMRなら会いたいというニーズはあります。図１は、ミクス2001年11月号の内容を改変したものです。７年前に求められていたMRは、具体的な症例について相談のできる学術レベルの高いMR患者の個別対応のニーズに十分応じきれるMR他社製品との比較や副作用発現率の比較など、情報のオリジナル性や工夫ができるMR　というものでした。この医師と薬局長の不満というか、求めるMRは今でも変わりはないですよね。具体的な症例について相談できるMR、つまり相談に乗ることができるMRというのが、まさに薬物療法のコンサルタントですよね。　医師が会ってくれないのは、端的に言ってしまえばそのMRに会う価値がないからですよね。ならば、会う価値のある薬物療法コンサルタントになるほうが、無駄な営業活動をしないで済む、つまり営業の効率がいいという結論になるのですが…。１枚の症例経過図で医師と20分話す　具体的な症例について相談できるMRになれるかどうかは、MR個人の問題のように捉えられがちですが、個人ではなく組織の問題です。 どういうことかというと、MRの手元には具体的な症例についてアドバイスできるような情報やデータが、ほとんどないからです。　手元にあるのは、リーフレットと文献、市販後臨床試験の結果などです。これらは個別の症例ではなく、何百例、何千例かをまとめたものであり、これらの頻度や平均値の結果から、例えば合併症に〇〇があり併用薬に△△を使っている更年期の女性に、貴社製品を使うとどうなるかと聞かれても、具体的なことは何もアドバイスできません。 また、どの薬剤でも用法用量の欄に、症状に応じて適宜増減という一文が入っていますが、MRの手元には合併症や併用薬や年齢あるいは検査値に応じて、こう増減すればいいという情報は、恐らくないはずです。　医師が具体的な症例について相談したいというのは、副作用発現時の処置・経過の情報もありますが、この症状に応じて適宜増減するという、DIには記載されていない処方ノウハウです。ところが、この一番肝心な情報、データがMRの手元にない。 いくら個人で薬物療法のコンサルタントになれるよう勉強を続けていたとしても、具体的な症例について医師にアドバイスできるような情報がなければ、どうにもなりませんよね。 10年前に、あるMRから「先生のためを思って情報を探すと、先生が本当に欲しい情報は会社の中にないんですよ」という話を伺いました。治療に貢献したい、先生の役に立ちたいと真剣に思えば思うほど、逆に医師に伝えるべき情報が社内にないという事態は、この優秀なMR氏にとって辛いジレンマだったでしょうね。 会社に頼らずMR個人として、「症例で学ぶ〇〇の薬物療法」というテキストを熟読するとか、開業医が提示する症例に対して専門医がアドバイスする内容の記事広告を読むとか、MR自身が医師から使用例のデータをフォローするとか、データを症例経過図（図２）にして、それを土台に医師から話を聞くとかの方法はあります。しかし、担当先での具体的な症例について、個人として処方ノウハウを集めることは可能かもしれませんが、自ずと限界があります。 ここはやはり、「症状に応じて適宜増減」と医師に丸投げするのではなく、組織として適宜増減の工夫を積極的に医師から集め、それに専門家の考えをオンして、MRが医師に提供できるような組織体制を作ることが急務。それが医師に会えるMRにつながるのではないでしょうか。 処方ノウハウそのものは組織的に収集されていないかもしれませんが、個々の患者に投与されたデータは開発部や安全情報部に数千例単位であるはずです。特に市販後調査のデータは、単にイベントの頻度集計をするためのものではないと思われます。この薬剤をどう使ったらいいんだという観点から、患者背景別に投与開始量、検査値の変化、併用薬の変更といった処方ノウハウにつながるような分析をし、そこから症例の処方パターンのモデルを作り出すべきではないでしょうか。 この合併症別や重症度別に自社品を用いた症例経過図が複数用意されていれば、医師が求める具体的な症例について話ができるMRというハードルが、ぐっと低くなるはずです。 症例経過図をもとにPM、学術担当の方が専門家の考え、ガイドライン、大規模試験の結果を織り交ぜ、どの段階で医師は何を考えるか、検査値の動きによって増量か切り換えかの判断などの研修をすれば、薬物療法のコンサルタントへの道は、いよいよ見えてきますよね。 また、安全性情報部の方が、併用薬がらみ、用法・用量あるいは患者背景などからこの症例経過図をもとに、イベント発現の傾向、処置・経過などの話を付加したならば、MR諸氏の知識の厚みは、さらに増すはずだと思うのですが、いかがでしょうか。 MR諸氏は膨大な知識を持っていますが、１枚の症例経過図をもとに、医師と20分間ディスカッションできるように知識が整理されていないだけです。単なる製品コール、１分間トークではなく、症例経過図をもとにEBMの視点、相互作用、検査値の推移、プラス処方ノウハウの情報を提供できるようなアウトプットの仕方を練習すればいいだけの話ですよね。 もし、あなたが医師ならば、あなたの製品の情報概要を読んだだけで処方しようと思いますか。また、用法・用量で検査所見に応じて適宜増減できると思いますか？　できないですよね。やはり年齢、合併症、重症度に応じた処方上の情報やノウハウが欲しいでしょうし、どういった患者で注意すべきかなどの情報は必須ですよね。　薬物療法のコンサルタントになるのは、やさしくはないですが、現在のMR諸氏の学術レベルからすれば、決して難しいものではないでしょう。あとは、組織としてバックアップ体制と研修体制を作ればいいだけの話です。　逆に言えば、組織として具体的な症例について話ができるような体制作り、研修をしてこなかったがゆえに、個々のMRは人間関係やShare of Voiceといった手段に頼らざるを得なかったと言えるかもしれません。 いずれにせよ、これからは医師とはますます会いづらくなります。こうした状況下でも医師と会えるのは、薬物療法のコンサルタントとしてのMRであり、自社品での処方ノウハウを医師と共創するMRではないでしょうか。Good Luck！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Sun, 30 Nov 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[売上げをアップさせるコアスキルは分析力]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12460</link>
            <description><![CDATA[施設は処方せんを書けません　Hi！ 売りは順調ですか？　営業は売ってナンボの過酷な世界です。どんなに高邁なマーケティング理論を振りかざしてみたとしても、売れなければ、ソレまで。　MR活動の結果は毎月出ます。しかも、医薬品の場合は、かなり小さいエリアでの競合品の売りまで分かります（他業界の方にこの話をすると、皆一様に驚きます）。　他業界（自動車、事務器、ビール、食料品etc）では自社の売りは分かりますが、他社の売りは大枠でしか分かりません。そのため、営業部員は他社の売りを捕捉するのにローラー調査を行っています。ただ、このローラー調査による他社の売上捕捉がアバウトなので、他業界の方はお困りのようですが…。　さて、医薬品では競合の売りがほぼ正確に分かるということは、シェークスピア流にいうとto be or not to be、喜ぶべきことなのか、悲しむべきことなのか、それが問題ですね。　競合の売りが分からなければ、「いや、自分はしっかりやっています。売りが伸びないのはカクカク、シカジカ…」と何とでもいえるでしょうけど、それが分かって、しかもその競合にガンガンやられているとなると、釈明の余地はあまり残されていないでしょうね（売りが落ちている方、心中お察し申し上げます）。　ただ、競合の売りが分かるといっても、推測可能な特定の開業医は別として、医師ごとにまでは無理なのが、業績が低迷している方にとっては救いかもしれません。かつては“なんとか20”というデータサービスがあって、それこそ売りは丸見えでしたからね。　競合の売りは分かる、ただ医師個別の売りは分からないという状況をチャンスとして活用するか、言い訳の材料とするか、もうこの段階で「勝負あった。それまで」なんですけどね、ホントは。　ターゲティングは、施設ターゲティングがいいか医師ターゲティングがいいかと聞かれることもありますが、これはもちろん医師ターゲティングです。理由は簡単。施設という組織は、処方せんを書くことはできません。処方せんを書くのは医師という個人だからです。　かつ、施設のある科に３人の医師がいるとして、３人とも皆、同じ数の患者さんを診ているかというと、そうじゃないですよね。とっつきにくそうなＡ先生の患者さんは200人、EBM重視のＢ先生の患者さんは100人、人当たりのよさそうなＣ先生は80人の患者さんを診ているとしたら、優先的にアプローチすべき先生は、どの先生かという問題ですね。　「エッ、まずは人当たりのよさそうなＣ先生ですって！」。う～～ん。それは、私が望んでいるお答えではないですね。営業の現場では絶対的な正解というものはありませんが、セオリーでいくなら、やっぱり患者数の一番多いＡ先生とちゃいますか。　次なる課題は自社品の適応症に該当する患者さんを、おのおの先生が何人診ているかをつかんだ上で、どうアプローチするかです。ところが、どの先生が何人の患者さんを診ているかがつかめていないというか、つかもうとしていないようですね。アリャリャ。　としたら、医師が何人の患者を診ているかをつかまえている、あるいはつかもうとしている会社のMRと、お任せになっている会社のMRの売りは、製品力、サービスがほぼ同じだとしたら、１年後の売りはどちらが勝っているでしょうかという問題なんですが…。　実際、患者数を把握して医師ターゲティングしている会社の製品の売りは、他社の伸び率を大きく上回っていますよね。　詳細な市場データを、医師ターゲティングにどう活用するかに知恵を絞っている企業と、市場データと自社売上を組み合わせ、ポテンシャルの大きいところを単純に優先ターゲットにしている企業の戦いの結果は…。顧客満足型マーケティングの時代にShare of Voiceは通用するか？　営業は売ってナンボです。これは認めます。だからといって、医療崩壊の中でも営業はShare of Voiceだ、足で稼げ、というのはどうでしょうか？　1960年代から始まったマーケティング理論の変遷を簡単に見てみると、60年～ 70年代は、製品を作れば売れた時代で、TVでのCMの露出回数でほぼ売りは決まっていましたね。　80年代以降は、コトラーのマーケティング戦略やポーターの競争戦略が紹介され、いわゆる３C（Customer、Competitor、Company） や４ P（Product、Price、Place、Promotion）といったフレームワークから、マーケティング戦略を考えるようになりました。80年～ 90年代はバブルの時代でもあり、売り目標が達成できれば、やり方や利益率にかかわらず、皆がハッピーという時代でしたね。　この時代はマーケティング戦略などなくても、戦術がうまければ勝てた時代で、まさにShare of Voice、営業部隊のパワー勝負でした。　2000年以降は、他業界では低成長とモノ余りの時代で、どのメーカーの製品もサービスもほぼ同じ。こうした状況では、自社の製品が一番だといっても誰も振り向いてくれず、TVで大量のCMをかけても売りはサッパリということになり、Push戦略からPull戦略への切り換えを余儀なくされ、顧客志向、顧客満足型マーケティングへ転換しつつあります。　顧客満足型マーケティングという考え方は、これだけ似たような製品・サービスがある中で、自社への顧客満足度が高くなければいずれ競争力が落ち、売上は下がる。ならば、次回の製品購入のときも自社品を選んでもらうにはどうしたらいいか、何だったら自社のファンになってくれるのかを、顧客の視点から考えようというものです。　さて、医薬品業界はいかがでしょうか？ Share of Voice型の競争マーケティングは、これからも通用するでしょうか。答えは簡単。通用しません。そのいい例が訪問規制です。訪問を規制されるというのは、そのやり方はもう遠慮してくれという婉曲な断りですよね。　Share of Voiceを私は、否定するわけではありません。営業はやっぱりShare of Voiceだと思っています。ただ医師に会いづらくなっていても、コール数、面談数が業績評価での比重が高いというのは、どうでしょうか？　Share of Voiceという考え方は、訪問すれば会えるということが前提になっていますが、今はこの前提がくずれています。　産科、小児科、救急がおかしくなり、オーバー55（55歳以降）からの開業が目立つようになり、勤務医はいつ過労死してもおかしくないほど激務が続いています。一方、過当競争となりつつある開業医は、どうなるか分からない後期高齢者医療制度の影響で、患者の受診抑制が目立ち始めています。今は、開業すれば１～２年で元が取れるという甘い時代ではありません。下手すると、開業してもつぶれるというシビアな時代です。　多数の患者を診なければ経営が成り立たないような診療報酬が、医師を激務に追いやっている問題の根源なのですが、やらなければならないことが多数ある医師にとって時間は貴重です。その時間をShare of Voice 型のMRのために割くかといえば、これは？ですよね。　MRの話を聞かないと、治療上困る。いいアドバイスがもらえない。聞かないと損するというものでなければ、ますます会ってくれないんじゃないでしょうか。　医師に会いづらい、会ってくれないという状況ではPush型のShare of Voiceは成り立ちませんし、そもそもShare of Voiceは競争マーケティングから発展してきたものです。どうしたら会ってくれるのか、自社のファンになってくれるのかを、顧客視点で考え実行していくところが勝ち残っていくんじゃないでしょうか。優秀なビジネスパーソンのコアスキルは分析力　先月号では、売上アップのための営業所の秘密兵器は分析力だということを述べました。実はこの分析力こそが優秀ビジネスパーソンのコアスキルであり、社員間で差がつくスキルなのです。　「えっ、分析力？ エクセルを使ってグラフ化することですか？」という声が聞こえてきそうですね。　いいえ、違います。エクセルは使えなくても構いません。エクセルを使うとか使えるとかは、分析力という意味では単なる手段にすぎないからです。　分析力とは、ある事実、例えば医師に会いづらくなっているという事実があったとすると、そこから何を分析し、どういう裏を取り、確からしい原因を見つけ、その解決策を考え出し、次のアクションへつなげるかという能力でありスキルです。例えば、１．会いづらいとは、どのレベルにあれば会いづらいというのか。２．会いづらくなっている医師は全体の何％か。それは自営業所だけのことか、他の営業所も同じか。MR個人の問題か、他社はどうか。３．会いづらくなっている医師に共通して見られるパターンは何か。施設に特徴はないか、診療科は、年齢は、自社のランク付けは。４．会いづらくなっている医師の現在の処方額は。会いづらくなることで、今後どのように売りが変化するのか。５．会いづらい医師に、あえて会う必要があるのか。会わなくても会ったと同じ効果を出す方法はないか。６．会いづらくなった、そもそもの原因は何なのか。その原因は自営業所で解決できることなのか、医師側の問題なのか。７．会いづらいとはいうものの、どのメーカーのMRも会えてないということはないだろう。どこのMRが会えているのか。そのMRは何をやっているのか。８．会いづらい医師と仲のいい医師はだれなのか。会いづらい医師は、今まで自社のどんな講演会や勉強会に参加していたか。　などなど、会いづらいという事実からその意味を考え、課題を抽出し、その課題が正しいかどうかの裏を取り解決策を見出す。つまり問題発見と問題解決のコアとなっているのが分析力なのです。　営業所の売りが落ちているならば、そこにどんなパターンが見られるのか。製品別、エリア別、科別、また特定の競合品と比べて、取引卸別に見て、MRごとに見てどうか、共通する要因は何か、どの要因が本命なのか。それを打破する手段に優先順位をつけ、実行し検証する。　この仮説立案・検証能力と問題解決能力が、現在のビジネスパーソンに最も求められている能力であり、この能力を支えているスキルが分析力なのです。　医師とはますます会いづらくなっている（これはどの会社も同じ）。その中でどうしたら会ってくれるか、自社のファンになってくれるか、そのためには何が必要か、Quality of VoiceのQualityとは何ぞや。売りをアップさせるには何を分析すべきなのか、足りないデータは何か、データから何を読み取るか…。　医療崩壊が進む中、思いつきや勘だけで売りを伸ばせる状況にはありません。としたら、必要なのは市場データを単にグラフ化するレベルではなく、“なぜ”を５回繰り返し、仮設を立て、市場データで何を分析するかという能力が極めて重要になっています。つまり、分析力の勝負というわけですね。分析力のある方にとって、今は絶好のチャンスですよ。　Good Luck ！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Fri, 31 Oct 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
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            <title><![CDATA[営業所の秘密兵器は分析力]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12483</link>
            <description><![CDATA[営業所の勝ちパターンとは？　Hi！ 売りは順調ですか？　エッ、苦しい、何かいい手はないかですって。あなたが苦しいなら、きっと競合のMRも苦しいはずです。あなたが他社からやられたら嫌なことは、競合もそれをやられると嫌がるはずです。競合の視点で戦い方を眺め直してはいかがでしょうか。　また、顧客の立場になってディテールの内容、説明会・講演会の案内とフォローなどを振り返ってみるのはどうですか。医師はあなたのボディランゲージ（目つき、身振り、手振り、雰囲気）から何を感じとっているのでしょうか。あなたの訪問を歓迎してくれていますか。　医師のことはある程度分かっているつもりでしょうけど、その先生はオフのとき何をしているのか、いま何に興味があるのか、診療上や経営上で困っていることは何なのかをつかまえていますか。ディテールは医師の処方上のツボを突いているのでしょうか。競合はその先生に何を仕掛けているのでしょうか。　とまあ、いろいろと書き連ねてしまいましたが、結局これなら売りが伸びるという手などありません。訪問前の準備から、訪問時、訪問後の一つひとつのプロセスをチェックし、その精度と効率を最高レベルに上げていくことが売りアップの近道です。　つまらなく感じるかもしれませんが、おのおののレベルでやるべきことを一つずつ確実にやる。しかも、顧客の立場でスピード・アップしてというのが、世界のスタンダードな考え方です。　ちょっと考えてみて下さい。国内に限らず、世界中でこの会社のこの製品がダントツというケースが、どれくらいあるでしょうか。また、顧客向けのサービスとして、この会社しかできないというサービスがどれくらいあるでしょうか。　そんな企業はないですよね。医薬品メーカーも同じです。ただ、現実問題として、同種同効薬を販売している企業間で、勝ち組と負け組が出ています。製品やサービスそのもので差別化できないとなると、勝負の行方はどこで決まるのか？ そう、営業力ですよね。　この営業力も、単にMRの人数や投入する資金力の勝負ではありません。営業所としてエリアの顧客のことをどこまで知ろうとしているのか、自営業所の強みは何なのか、その強みは営業所のどのプロセスから生み出されているのか、所員の能力（エビデンスに強い、説明がうまい、新規開拓を苦にしないなど）をどう活用したら最大効果が上がるのか、どうやって個々の業務を効率良く、かつスピードアップするかといった組み合わせにかかっています。　いかに本社のプロダクト・マネジャーやマーケ部門が優秀であろうとも、全営業所がこれで勝てるという差別化や施策などを考え出すことは不可能です。　前線基地である営業所は、すべて戦う条件が違います。営業所の歴史、卸との関係、エリアで影響を持つ医師との関係、現在の主力品のシェア、営業所のメンバー構成、そして、競合の営業所の強さ…などなど。　戦う条件が違えば戦い方も変わる。これって、戦略の基本ですよね。としたら、今年も来年も勝ち続けるには、営業所の戦力と戦局にあった営業所の勝ちパターンを見つけ、営業所の強みを支えるやり方を最高に効率化し、スピードアップさせることです。　そのために何をするか。答えは簡単。自営業所の強みは何か、勝ちパターンは何かを徹底的に分析してみることです。市場データから何を分析するか　分析というと何か面倒というか、マイナーな感じを持たれる方が多いのですが、最近人気のiPodやiPhoneにしても、この革新的なアイデアや仕組みは全て綿密な市場分析、顧客分析からもたらされているものです。　己を知り、敵を知ればという孫子の言葉にしても、これは徹底的に分析しろということですよね。勝敗の行方は戦力やどう戦うかではなく、自軍と敵軍をどこまで徹底的に分析したかで決まります。分析の結果、勝ち目がないならば戦わない。これが戦略です。　としたら、営業所内で影響力を持っているキードクターあるいは卸との関係から、競合と同じようなテーマの講演会をしても費用対効果で競合に負けるようであれば、やらない方がマシです。やるならば競合と違うテーマか、やり方を変える。例えば、事前にテーマについてアンケートを取るとか、パネルディスカッション、ワークショップ、インターネット会議形式にするなどの工夫が必要ですよね。　そのためには、競合の講演会の評判を聞きとり、顧客満足がどこにあるのかを探る。その上で、どうやるかを決める。これって、まさに分析力ですよね。　また、市場データにしても、どこで勝ってる、負けてるかを見るだけでは、ほとんど意味はありません。どうしたらいいかの情報を得るには、何を分析するか、それをどう活用するかという視点が不可欠です。例えば、１．エリア内で思い込みや見逃しているエリアはないか。２．ターゲット品を狙い撃ちする上で、攻めやすいエリアはどこか。３．特定のターゲット品ではなく、あるエリアで攻めやすい製品はどれか。４．エリア内で、競合が弱いエリアはどこか。５．この１年で、競合の売りが10％ダウンしているエリアはどこか。　などなど。ちなみに、これら１～５をすでに分析されていますか？　また、分析をするには単に市場データだけではなく、SFAや医師データベースといった他のデータを組み合わせなければ、売りアップにつながるような情報は得られません。　さらに、分析の精度を上げるにはデータの質（医師の処方パターン、自社品に対する関心レベル、他社MRとの親密度、MSの影響度など）をどう上げるか、そこから何を分析しどうやり方を変えるか、やっていることがうまくいっているかどうかの先行指標を何にするかなどを、優秀な所長は絶えず考えていることでしょう。　市場データから単に購入規模が大きいところをターゲットにしたり、全営業所の成績やMRごとの成績が一覧表で示されたとしても、それは叱咤激励する材料を作るだけで、売りを伸ばすヒントにはなり得ません。営業所ごとに戦いの条件やハンデは違います。としたならば、全社平均との差や全営業所で順位を比較するのは、おかしなことですよね。　医薬品の営業は足や勘だけでは売りを伸ばせなくなり、緻密な分析戦に入りました。市場を分析する上で一番重要な問いは、「市場はどのように変化しているか」です。　まずは徹底的に市場を分析することから勝機が生まれます。分析力のすごさは、競合からは見えません。戦略や戦術のキレは、分析力が土台となっています。この分析力こそが、今年も来年も営業所が勝ち続ける秘密兵器なのです。推奨エンジンの原理を応用すると　ところで、苦しいって話でしたが、苦しいっていう表現をすることは、そこそこ成績を上げているってことですよね。伸びているところもあるし、ダウンしているところもあり、トータルすると苦しいと…。　としたら、どこで伸びていてどこでダウンしているか。 そこにどんな違いがあるのでしょうか。売りアップに何が効いていて、医師はあなたにどんな反応を示しているのでしょうか？　医師の貴社品に対する処方動機に何か変化はみられているでしょうか。競合のMRは、何をやってあなたの売りを奪っているのでしょうか。医師があなたの製品を使うきっかけになったのは、説明会でしょうか講演会でしょうか。　はあ＊！？って顔をしないで下さいよ。似たような製品がたくさんある現代は、気合や根性、コールで売りが上がるほど単純ではないことは、良くお分かりのはずです。　顧客である医師の多くはストレス下に置かれ、あなたとの対話を楽しむ余裕もなく診療に追われているはずです。疲労困憊の医師を相手に、従来通りのディテールやコールで売りが上がるのかという問題ですね。　診療報酬の改悪、DPC、後発品、特定健診、病診連携など、市場と顧客が大きく変化しているときは、今後、何が新しい競争優位となるかを見極め、コール数だけではない新しい営業の指標、新しい営業モデルを開発したところが勝ちます。　今までの営業の概念は、顧客との信頼関係・人間関係で売りを伸ばそう、顧客に会って何とかするのが営業だろう、というものでしたね。そのために、説得スキルだとかコミュニケーション・スキルを磨いてきた。でも、医師に会いづらい状況で、人間関係でどうにかするという戦略は遅れていると思いません？　今、元気のいい企業は顧客の行動パターン、ライフスタイル、価値観やコメントなどを分析して、推奨エンジンが顧客にピッタリのお勧めを探し出すような仕組みを作って、売りをグングン伸ばしています。　アマゾンのように顧客にピッタリなものを推奨するというコンセプトを営業に置き換えると、これはソリューション営業になります。　顧客の行動パターンを分析するとは、医薬品で言えば医師の処方動機を分析する、つまりどういう患者のときはどういう薬剤を選択しているのか、なぜその薬剤なのか、薬剤選択の判断基準となっているのは、良く効いたという体験なのか、オピニオン・リーダーの影響なのか、ガイドラインなのか、患者の懐具合なのか、エビデンスなのか、副作用なのか、のみやすさなのか、はたまた紹介先の処方と同じにしているのか…エトセトラ。　個々の医師で薬剤の選択動機が違う以上、ディテールするツボも違うってことですよね。　さて、アマゾンの推奨エンジンを安全情報部にある市販後のデータに応用したら、どうなりますかね。患者の性別、年齢、重症度、合併症、併用薬にガイドライン重視度や直近の大規模試験で味付けして、こんな患者さんにはこんな使い方をと、医師の処方スタイルに合わせて推奨してくれるんじゃないでしょうかね、きっと。　推奨エンジンの肝は、似たタイプで共通するパターンを見つけるというパターン分析です。このパターン分析という考え方は、営業所の売りの分析にも応用可能です。　仮に営業所の成績が落ちているとしても、すべての施設、すべてのエリアで落ちていることはなく、逆に伸びているところもあるはずです。落ちているところだけ、あるいは伸びているところだけを集め、そこで共通してみられる特徴は何なのか。　そこでの勝ちパターン、負けパターンは何なのか、それをもたらした要因は何で、そこに営業所の強み弱みがどのように関与していたのかが分かれば、営業所の勝つ方程式が浮かび上がってきます。　現在の熾烈な戦いで言えることは、どの会社も図抜けた製品やサービスを持っているわけではなく、横一線の戦いだということです。製品やサービスで差別化できないとなると、残っているのは営業力であり、それを補い強化するのが分析力なのです。　分析力は、競合には見えません。だからこそ、秘密兵器になります。市場や顧客を徹底的に分析して、営業所の競争優位を築き、賢く戦う方が勝率は高くなりますよね。Good Luck ！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Tue, 30 Sep 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[連携パス時代のターゲティングは個別型からネットワーク対応型へ]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12503</link>
            <description><![CDATA[病院が生き残るには　Hi！ 顧客の変化に合わせてターゲット先を変化させてますか？　病院の閉鎖や隠れたM&amp;Aが進行中です。勤務医の先生はといえば、医師としての使命感から昼飯も食べずに診療を続けていらっしゃるようですが、内心“もう辞めたい”というのが本音じゃないでしょうか。　どうして病院がこんな状態になったかというと、一言で言うならこの10年間診療報酬が上がっていないためです。また、医師を増やそうにも絶対数が足りないですし、仮に増やすことができたとしても、それをペイできる診療報酬にはなっていません。　病院の経営状態は、ベッドが絶えず満床になっていないと赤字になるような損益レベルです。外来で軽症の高血圧や高脂血症、糖尿病の患者を診れば診るほど赤字になる構造になっています。　どうして大きな病院に軽症患者が集まるかというと、待ち時間が長くても病院の方が患者にとって便利だし安いし、安心だからです。　勤務医の先生が開業医を紹介する際、患者はその先生の技量はどうなのか、どの分野が専門なのか、病状が悪くなったらこの病院で診てもらえるのかという不安、不信を示すことからも分かる通り開業医の技量、専門性を疑問視しています。また、患者として高血圧のほかにリウマチや糖尿病を合併しているなら、開業医に行くよりも一つの病院で診てもらう方が便利です。　かくして大きな病院に、来院してほしくない（？）外来患者が殺到し、その結果、勤務医の先生が極度に疲弊し、立ち去り型サボタージュという行動を取らざるを得ない状況に追い込まれているのです。　さて、こんな状況の中、地域医療の質を向上させるため医療機能を分化し、それぞれの専門性を高める医療連携が政策的に推し進められています。　急性期病院としては、外来患者を減らす一方で、紹介患者を増やし、同時に在院日数を短縮するため、転院先を確保するという綱渡り的な高度なマネジメントが要求されています。　病院の経営は、赤字か赤字スレスレですので、より利益が確保しやすい医療連携という流れに乗らざるを得ないのです（生かさず、殺さず、ナンカ江戸時代の施策のようです）。病院が外来患者を減らし、紹介、逆紹介を可能にするためには、開業医とのネットワークが不可欠であり、そのツールとなるのが疾患別の連携パスってなわけです。　病病連携、病診連携の流れは必然です。医療費抑制が続く限り、医療にも効率化と専門性が求められています。つまり、なんら特徴のない小中規模の病院が多数あっても地域の医療の質向上にはつながらないからです。　早い話が、品揃えが同じようなスーパーマーケット的病院は、地域内にたくさんはいらない。専門性と特色を明確にして、高度医療機器や濃厚な看護師体制を利用できるような体制にしようとするのが、医療連携のコンセプトです。“個別撃破”は非効率に　医療連携が進むとは、病院と開業医の間で疾患別のネットワーク化が進むことです。疾患別のネットワーク化が進むということは、そのネットワークに入っている病院と開業医で使用される薬剤が標準化されることです。標準化されるということは、使用される薬剤が統一化される可能性があるということです。　ということは、今後も個々の医師をターゲットにして今の売りを維持できるのかという疑問が生じます。今までの営業活動は病院担当、開業医担当に分かれ、それぞれが個別の医師に営業をかける、いわば点としての活動です。　ただ、連携パスの時代になると、病院側は軽症の外来をできるだけ減らし、開業医に診てもらう必要があります（今は開業医ではなく、病院の勤務医がかかりつけ医になっている感もありますが…）。　紹介、逆紹介、施設間のネットワーク、これらが連携パス時代のキーワードです。病院と開業医で疾患別のネットワーク、グループ化が推し進められる中で、点としての医師一人ひとりを個別撃破するような営業活動は、決して効率のよい方法ではありません。施設間のネットワークに合わせたターゲティング、プロモーションを展開する必要があるのではないでしょうか。　地域の基幹病院や循環器専門の病院などの待合室には、連携先が地図上にプロットされていたり、患者さん用に連携医の詳しいプロフィールが用意されているところもありますよね。　ちなみに、これらの連携先の情報は貴営業所のターゲット分析にも役立ちます。200床以上の病院での自社品のシェアは分かっているでしょうから、この連携先全体でのシェアを算出して比較してみたらいかがでしょうか。　もし、どちらの施設へもしっかり訪問しているならば、両者のシェアが大きく違うことはないはずです。　エッ! 個院のシェアが分からないって？やめてくださいよ。自社実績と市販の市場データと卸からの情報を組み合わせれば、ある程度のシェアは分かるはずです。個院のシェアは正確である必要はありません。アバウトでいいのです。処方プロセス、ノウハウを提供　さて、基幹病院と連携先全体でのシェアが違っていたとしたら、これは売りをさらに伸ばせるチャンスかもしれません。ここは点の営業、つまり個々の医師を説得することばかり考えていると見えてこないのですが、基幹病院のシェアが高いのに連携先全体のシェアが低いとしたら、連携先へのアプローチのどこかに問題があるということですね。　逆に連携先全体ではシェアが高いのに、病院では低いということもあり得るかもしれません。面白いもので、病院の先生は自分たちの処方を開業医に無理強いはしませんし、開業医の先生には病院側の処方を優先する傾向がみられます。　としたら、「将を射んと欲すれば、先ず馬を射よ」という諺があるように、病院でのシェアが低いならば、連携先の先生方はこういう使い方をしてますよという情報を提供し、一方、連携先でのシェアが低いならば、病院の先生方は、こういう処方をなさっているようですよと伝えることにより、貴社品が伸びるチャンスがあるのではないでしょうか。　連携パス普及の壁になると考えられているのが、開業医の先生が内心では自分のやり方が一番だと思っていること（？）です。知人の勤務医は「連携パスは、こういうやり方でどうでしょうと、開業医の先生にお願いするしかないんじゃないかなあ」と言ってました。　現状では、専門が同じだとしても勤務医と開業医の間には明らかに知識と技量の差があるように思われます。地域で医療連携を促進するには、金太郎飴的な診療科ではなく、医療機能を分化し、それぞれが専門性を高める必要があります。　この点、MRが地域医療の質向上に貢献できることは、専門医が貴社品を処方する際の思考プロセスとノウハウを、連携先の開業医の先生へ伝えることにより、開業医の先生の薬物療法のレベルを上げることではないでしょうか。　このような活動は、連携パスにどの薬剤を記載すべきかというときに、必ずや大きな力を発揮することでしょう。なぜなら、貴社品に関しては連携パス作成時に、勤務医と開業医との間で既にコンセンサスが得られているはずですから。　となると、連携パス時代にまず優先すべきターゲットは、大病院、中病院とその疾患別の連携先（今後、連携するであろう開業医も含む）ということになるのではないでしょうか。　見える化という点では、地域の基幹病院、大病院と連携先を地図上にプロットし、その連携エリアを囲い、色分けしてみることをお勧めします。ここでは、病院ごとに疾患別に色分けされたエリアが、病院の数の分だけ重なることになるのですが、この重なった部分が病院間での競争ということになります。　病院の地域医療連携室でも、紹介先、逆紹介先を地図上にプロットして、診療圏分析をしているところもありますが、概して他の病院の特徴や連携先などの情報には疎いようです。　地域での病院事情に一番詳しいのは、貴営業所のはずです。また、病院によっては患者さんに連携医を紹介するときに、医師の顔写真や専門、クリニックの特色などを記載したプロフィールを用意しているところもありますが、こうした資料は貴営業所ですぐにでも用意できるはずですよね。まあ、医師の技量ってところが難しいとは思いますが…。　病院の先生は、顔の見える開業医とのネットワークを作らなくてはならないことは十分、分かっていますが、なにせ辞めたいほど忙しい。勉強会のテーマ設定とその段取り、時間の捻出など、頭が痛いはずです。　としたら、営業所として自社品の適応がある疾患で、どのクリニックがどの段階で患者を紹介しようと思っているか、どんなテーマを開業医は望んでいるかなどの情報は、喜んでもらえるはずです。　また、競合会社に連携がらみで先行されていたとしても、その評判や改良点を聞きだし、そこに貴営業所の強みを活かした工夫を加えれば、まだまだ逆転可能なはずですよ。最小努力で最大効果を　ターゲティングの狙いは、最小努力で最大効果を上げることであり、そのためにどこを狙うかです。撃て、狙えじゃ効率が悪すぎます。狙え、撃ての順ですよね。　そしてターゲティングでも、お馴染みのPDCAサイクルを回すことです。　あなた自身の売りを、得意先別に大きい順に並べてみれば、20％の得意先で80％近くの売りを占めていることが分かるはずです。問題は、この20％の優良得意先が、今後の疾患別の連携パスの動きでどう変わっていくかです。　また、従来は主力品ごとにターゲット先が違う、しかも大量処方先を狙うというターゲティングでも、なんとかなってきたかもしれませんが、これからはそうもいきません。　医療連携は、限られた地域の医療資源を効率化し、専門化し、それを標準化することを狙いとしていますが、このコンセプトはMRを営業所のリソースと考えると応用可能です。　つまり、あるMRは人脈作りがうまい、あるMRは学会情報に強い、あるMRは新規開拓に強いとしたら、チームとしての効率化と専門性を高めるために、各々の強みが発揮できるような組み合わせを考え、かつそのノウハウを標準化するってことも、ありですよね。これからのターゲティングは疾患別のネットワーク化に対応したものである必要があります。また、施設間でのネットワークの形成と治療方針の統一が、より容易になるような働きが、MRに求められるのではないでしょうか？　医療連携に貢献し、地域医療の質を上げるためのあなたの出番は、たくさんありますよ。　Good Luck ！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Sun, 31 Aug 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[営業活動も連携パスもPDCAサイクルを回すことで進化する]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12523</link>
            <description><![CDATA[　Hi！ 暑くなってきましたね。きっと、売りの戦いも過熱しているでしょうね。　売りは順調ですか？ もし順調でないとしても、「もっと頑張れ」などと空虚なことは申しません。そもそも、「もっと頑張れ」という言葉には「何を」という主語がなく、「どのように」という方法もなく、「いつまでに」という時制もありません。　ここはもう少し、リアルにいきたいところです。売りが伸びない原因はいろいろあるはずですが、この原因をつかもうとすると、ドツボにはまります。なぜなら、売れない原因はそれこそ山のように挙げることができるからです。　この山のような原因の中から本質的な原因を見つけるには、逆説めきますがなぜ売れているかをつかんでおく必要があります。なぜ売れているのかが分からなければ、なぜ売れないか、その本質がつかみづらいからです。　ここで質問です。あなたの今の数字は、半年後も維持できているとお考えですか。維持できていると考えるなら、その主要な理由を３つ挙げてください。　いかがですか。理由を３つ挙げられましたか？ よく言われている「訪問回数、コール数を増やせば売りは伸びる」という仮説は本当でしょうか？ それ以前の問題として、訪問回数を増やすにしても会うべき医師に会えているのでしょうか？　また、市場調査や顧客の意識調査がよく行われていますが、この調査から売れている理由をつかむというのも結果だけからでは「？」です。　なぜなら、調査で得られる回答は質問の内容と選択肢で決まり、この質問の仕方によって回答が誘導されてしまうからです。　売れている要因には、競合品に比べた有効性、安全性（これも競合品とのガチンコ試験をやっていなければ、イメージの問題）、医師が製品に持っているイメージと頭の中での競合品とのポジショニング（これを知るのが顧客の意識調査のキー）、担当エリアでの疾病構造、病院・診療所の動き、当然のこととして競合MRの強さ、貴営業所の歴史、人間関係の強さ、特約店との関係、そして普段からの営業活動で何をしているか、さらに相性？ などがあります。　これらの要因の中で、どれが重要かを分析して優先順位をつけることは可能ですが、変化が厳しい今、結果が出るまでに時間がかかりすぎます。　今は考えている以上に病院・診療所の変化のほうが売りへ与える影響が大です。市場が変化するスピードが速いならば、その変化についていくことが第一です。試合にしろ、ギャンブル、ゲームにしろ、重要なことは場の流れに乗ることです。　「場の流れ」と、訳の分からんことを言う奴だと思われているかもしれませんが、営業戦略といえどもそれは一つの仮説にすぎません。また、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングも同じく単なる仮説にすぎません。　ロジックの通った営業戦略があれば、売りは伸びると思われますか？ そうでないことのほうが多いことを、皆さんが身をもって経験しているはずですよね。　市場の変化としては、県の医療計画、DPC病院と機能分化、それを補完するための連携パス、後発品の動向、医師のMRに対する意識の変化などが挙げられます。患者の流れが変われば、薬の売りが上がる施設が変わる。これは納得していただけますよね。　としたら、担当エリアで患者の流れがどうなっていくか、疾患別に中核病院とかかりつけ医のネットワークがどうなっていくかが営業所戦略のキーとなるのですが、貴営業所ではこの対策の進み具合はいかがでしょうか？“目標達成”が共通項　「この戦略で絶対勝てる」という戦略はあり得ません。今の医薬品市場は変化するスピードが速いため、営業所の戦略も６ヵ月に１度は見直す必要があると思われます。　また、連携パスによって患者の流れが変わる、あるいは処方される薬剤がパスに表示されるようなことにもなれば、施設における処方金額は変化しますので、３ヵ月に１度はターゲット先の見直しが必要じゃないでしょうか。　さらに、営業活動にしても思うような数字が上がっていないならば、まずは訪問先の優先順位を変える、訪問時間や訪問ルート、使う資材、話す内容を変える、つまり、やり方の見直しが必要となります。あえて言えば、この方法で売りを伸ばしてきたという方法も、仮説の一つにすぎません。　「じゃ、どうしたらいいんだ」という声が聞こえてきそうですね。答えは簡単。営業所としての、またあなた自身のPDCAサイクルを絶えず回していればいいだけの話です。　おなじみのPlanは、１度作ったら６ヵ月はOKという代物ではありません。Planそのものが希望的観測であったり、市場の変化、競合の動向を加味したものでなければDoがおかしくなり、望む結果（アウトカム）は得られないでしょう。そのためにCheckがあり、Actionがあるのです。　PDCAはモノゴトを成就させる、あるいは進化させるうえで、派手さはないものの実によく機能する考え方です。戦略や戦術の妥当性を検証するにしてもターゲット先にしても、このPDCAサイクルを回し続けていれば、より早期の段階で小さな変化にも気づくことができます。当たり前とされていることを、当たり前のようにやり続けることができる人が、いわゆるプロフェショナルです。　このPDCAサイクルの考え方は、医療連携の切り札である連携パスにも当てはまります。パスは医療の内容を時間軸にそって、検査、処置、薬剤などに分類し、内容ごとに目標あるいは成果（アウトカム）を明示した計画表です。　アレッ！ あなたの潜在意識に何か引っかかりましたか？ 目標と成果という単語に引っかかったとしたら、あなたは鋭い。　実はパスに基づいた医療というのは、医師の治療に対する考え方に根本的な変更を迫る代物なのです。従来の医療では、同じ疾患であっても施設によって、また同じ科であっても医師によって、その治療内容に違いがあっても、それは個別性ということで特に問題視はされていませんでした。　これは、患者の病状、合併症、経済的な理由などを考え、その患者にとってベストな治療を行うという患者志向、いわゆる問題解決型の考え方に基づいているからです。　これに対し、パスではエビデンスに基づき、患者の状況が大きく異ならないならば、同じ疾患には同じ治療を行うことによって、目標、成果を達成することを重要視しています。つまり、従来の治療が問題解決型だとするならば、パスを使った治療では目標達成型の考え方が求められているのです。　手術のパスでは、術前では適応の基準を満たしている、術直後では創部に問題がない、発熱がない、疼痛がコントロールできている、回復期では合併症がコントロールできている、在宅可能なADLに回復する、といったステップごとに目標が明示されています。　同じパスを使って、医師によってステップごとの目標達成度が異なるならば、そこには何かがあるはずです。また、ある地域の施設で、同じパスを使っているのに施設間で目標達成度が異なれば、これも施設間でどこかに差があるのではないかと推測できます。　さらに、ステップごとに目標の達成率を集積していけば、検査、処置、薬剤といった医療行為そのものを検証することもできます。　このように、パスの大きな使命の一つは、この差を明確にすることにあるのかもしれません。この差を明確にしようとするステップが、図の右側にあるバリアンス分析です。バリアンス分析で行動修正　この図は営業活動のPlan、Do、Check、Actionと、パスの検証サイクルを並べたものです。どうです、構造がよく似ていると思いませんか？　営業のPlanに相当するのが、パスでのアウトカム（成果）、目標です。パスはガイドラインやエビデンスに基づいた質の高い標準治療を目指すものですので、パスに沿って医療行為を行えば、本来ならば目標は達成されるはずです。　ところが、実際には患者の個別性や医療行為の質、タイミング、看護師などとのチームワークいかんによって発熱、合併症あるいは薬による副作用が発現し、本来の目標値を達成できないことがあります。この差がどこでどのように発生したかを分析するのが、バリアンス分析のステップです。　バリアンスとはパスの世界では常套句ですが、これは「予定されていた結果と実際の結果の差」のことを言います。営業活動ではPlan通りDoしたものの、目標数字に届かないということが起こります。パスでもパス通り医療行為を行ったのに、目標が達成できないことが起こり得ます。　これを分析するステップが、営業活動ではCheckであり、パスではバリアンス分析なのです。バリアンス分析では、医療内容のステップごとに目標が達成できなかった要因を、患者サイド（本疾患に由来するものか、基礎疾患に由来するものか、疾患への理解度など）、医療従事者サイド（医師の指示の間違い、看護師の指示受けの間違い、医療技術レベルの問題、知識レベルあるいは設備など）から、その差を検証していきます。　営業活動も普段から前日の準備内容、訪問ルート、医師のタイプ、使った資材、使った話法、ディテール時間などを、パスのようにステップごとの目標に分けていれば、どの要因を修正すればいいのかが分かりやすくなるのですが、いかがなものでしょうか。　パスでは、バリアンス分析の結果や最新のエビデンスなどから、伝統的に行ってきた治療行為をやめたり、使う薬を変えることもあり得ます。このパスを修正するステップが改善策の段階であり、PDCAと同じサイクルを回すことによって、医療の質、病院の質を向上させようとしているのです。　企業では強い会社とのベンチマークを行っていますが、パスでもベンチマークが可能です。同一疾患でのパスの内容、目標達成度をブランドとなっている施設と比較してみれば、どのステップを改善すべきかがより明らかになるはずです。　市場が変化するスピードが速い今、営業所戦略でもターゲット先でも、もちろん営業活動でもPDCAサイクルを回し続ける必要があります。　この考え方はパスでも同じです。PDCAサイクルを回し続けることによって、あなたもパスも進化していくのです。Good Luck ！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Thu, 31 Jul 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[従来の営業モデルを吹き飛ばす連携パスのインパクト]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12544</link>
            <description><![CDATA[　Hi！ 梅雨の季節ですが、視界は良好ですか？　本誌４月号に連携パスという爆弾について書いたところ、予想以上にいろんな質問がありました。　この質問の内容は、企業間での違いは当然としても、同じ企業であってもMR諸氏やマーケティング部、プロマネ諸氏、個人間でかなり温度差がありましたね。　質問の鋭さ（？）は現状のマーケットはどうなっているのかという関心度MRはどれくらい医師に会えているかの疑問どんなプロモーションが売上に貢献しているのかの仮説顧客はMRに本当のところ何を望んでいるのか、MRはそれを聞き出そうとしているのか、聞き出せるだけの人間関係があるのかについての疑問MR個人として、何をしたいのかのビジョン　といったレベルと変化（チャンスとリスク）をかぎ分ける能力に比例しているように感じました。　生物が進化する過程で、強いものや賢いものが生き残るのではなく、変化に対応するものだけが生き残る。けだし、名言です。　今や病院も診療所も生き残りをかけて必死です。その半面、医薬品メーカーが３月末決算で過去最高益などという記事を読んだ院長などは、怒り心頭かもしれませんよ（こういう感情はこわいですよ。高そうな超一流ブランドのスーツを着るのは、プライベートのときだけにして下さいね）。　開業ラッシュが続いています。しかし、診療所といえども綿密な診療圏調査とマーケティング戦略、しっかりとした資金繰り計画がなければ２年間でアウトになる時代です。　かつて、大きいことはいいことだと、企業も病院も規模拡大に走りました。しかし、今では大きいということ自体がリスクになり始めています。　急性期病院の現在の課題は、▽在院日数の短縮▽紹介率の向上▽外来患者の抑制▽医療連携の推進▽DPC導入▽ 電子カルテ、IT化▽救急医療の推進▽高度先進医療▽研修医の確保と教育▽クリティカルパスの活用― だといわれています。　しかし一方で、進化し続けている病院はバランス・スコアカードを活用して病院の戦略を見える化し、全員で共有するとともに、紹介、返送、逆紹介のデータから診療圏の分析を行い、それを病院の広報戦略に活かそうとまでしています（この差は大きいですねえ）。　急性期病院が在院日数を短縮するには、受け入れ先の確保のために医療連携を推進せざるを得ず、またベッドの回転率を上げるには、紹介率を向上させる必要があります。急性期病院の経営の肝は、紹介、逆紹介をスムースに回すシステムを構築することです。そして、このシステムの肝こそが連携パスなのです。連携パスの表と裏の意義　第５次医療法改正で、「医療機能の分化・連携を推進し、切れ目のないシームレスな医療を提供すること」が打ち出されました。これは、医療法によって連携が法制化されたということです（連携を進めなければ、法律違反になるかも…）。　急性期病院では、外来患者を診れば診るほど赤字になりますから、外来患者を抑制することが喫緊の課題です。しかし、患者側の大病院志向はまだまだ根強いものがあります。　さらに、在院日数の短縮という課題では、抜糸もしないうちに転院させるのは論外ですが、術後早期の逆紹介では患者は病院に「見捨てられた」という不満を募らせます。また、患者の一般的な心理として、手術をしてくれた先生に最後まで診てもらいたいというのがあります。執刀した医師側も最後まで自分が、という意識をお持ちのようです。　一方、逆紹介された施設側からは「退院後の管理が難しい」「合併症があるのに、なぜ押し付けるのか」といった不満も上がっているようです。　こうした中核病院、逆紹介先、患者間にある不満や課題を解決するためのツールが、これから作られるであろう疾患別の連携パスなのです。　現在は大腿骨頸部骨折や脳卒中での地域連携パスに注目が集まっていますが、普段はかかりつけ医が診ていて６ヵ月後や１年後に中核病院で検査が必要という疾患は、すべて連携パスの対象になる可能性があります（ちょっと、ここは大事なとこです。読み飛ばしちゃイケマセンよ）。　医療機関ごとの診療の質を担保し、患者の３時間待ち３分診療を回避し、計画性のある標準的医療を地域で推進していくツールというのが、地域連携パスの表の意義です。　一方、これは私の単なる予想に過ぎませんが、疾患別の連携パスは中核病院にとっては、紹介、逆紹介先の開業医を囲い込むためのツールになります。　また、開業医にとっても「何かあったときは、あの病院にすぐ…」といった具合に他の診療所を差別化し、患者を囲い込むツールになるような気がしています。あなたはどう思われます？　実際、パス作りの支援は結構キナ臭い部分もあるようですね。A病院を手伝っていると、B病院から横槍が入ったという話も聞いています。　また、混乱という意味では、同じような手術でも東大方式や慶応方式などの術式があるように、地域内の大病院ごとに微妙に違う地域連携パスが作られるという事態も起こるかもしれませんね。MRの営業モデルが崩壊？　これから作られる連携パスは、中核病院とかかりつけ医、患者間のことであり、製品の売りと関係しないと考えているとしたら、チョット待ったです。　実際に使われている、例えば糖尿病の連携パスを見たことがありますか。医師用の連携パスは当然としても、患者間の連携パスの治療内容や薬剤欄に、バッチシ製品名が記載されているはずですよ。　あなたのエリアで、連携パスにあなたの製品ではなく競合品名が記載されるような事態になったら、どうなると思います？ あなたが何とか人間関係で売りを伸ばしてきた得意先でも、あなたの売りはアッという間にダウンすることでしょう。　あなたが医師だとしたら、連携パスを持っている患者を前にして、このパスに載っている薬よりも、こっちの薬（あなたの製品）の方が良いから、こっちにしましょうって言えるかという問題です。　そんなこと言ったらおそらく患者は、この先生はオカシイってことになっちゃうでしょうね。としたら、医師はよほどのことがない限り、パスに記載された薬剤を処方せざるを得ないということです（結論は出てしまいましたね）。　施設によって異なりますが、既に使用されている冠動脈インターベンション後の連携パスや、がんの連携パスには製品名がプリントされています（自社品が載ってる、あるいは競合品が載っているという情報は、プロマネさんに届いているんでしょうね）。　以上をまとめると、連携パスが作られる疾患を適応症に持つ製品は、今後は人間関係や訪問回数などでは売りを伸ばせなくなるという結論になるのですが、あなたはどうお考えになりますか？　連携パスは、医療の質を保証した標準的な治療を推進するためのツールです。標準的な治療とは、言葉を変えるならば標準的な薬物療法の推進ってことですね。　コワイんですよ、この薬物療法の標準化というのは！　同種同効薬では、今までいろんな薬理的な面、薬剤的な面での差別化で医師を説得してきたはずですが、標準化というのは同種同効薬であれば、どれを使ってもいいという寛容の精神とはなじまない部分が大なのです。　連携パス作りの中心的な先生が、「同種同効薬であれば、どれを使っても良いと思います」と述べたとしても、かかりつけ医の中から、「そんないい加減なことでは困る。患者もパスを持っているのだから、どれかの薬剤に決めてくれなければ判断に困る」などという発言が飛び出してくると思いますよ、きっと。　かつて某社のMRから、院内のクリティカルパスの会をサポートしていたけれど、結局はディテーリングもしていない某社の薬剤に決まってしまい、何のためのサポートだったのかという話を聞いたこともあります。　過去10年を振り返ってみれば、ナンダカンダと言ってもMR諸氏の戦い方は基本的には個人戦でしたね。MR個人が医師個人と人間関係を築き、売りを伸ばすという図式です。　ところが、連携パスに製品名が入るようになると、MR個人の営業努力とは違うところで、そのエリア内で使われる薬剤が決まってしまうため、従来のMRの営業モデルが崩壊するかもしれません。　ドラッカー氏は「マーケティングとは、何も営業努力をしないでも売れる仕組みを作ること」だと言いました。そうですね。勘のいいあなたならお分かりですね。連携パスに自社品が入れば、自動的に売りが転がり込んでくるということを！　となると、どうやったら連携パスに自社品を入れさせることができるのかを考えることが、本物のマーケティングです。コール数だ、大量処方医だと言ってるようだと、根こそぎ売りを持っていかれる恐れが出てきました。　現在、MR諸氏は地域医療連携室に顔を出し、人間関係を作っているのでしょうか？　中核病院には既にどのような院内クリティカルパスがあり、どの外来患者を早急に減らそうとしているのか、主な紹介先や逆紹介先はどこなのか、それらの施設での自社品のシェアはどれくらいなのか、どの先生が連携パス作りをリードしているのか、などを営業所として把握済みでしょうか？　連携パス対策において、もう一方の主役はプロマネ氏と安全性情報部です。プロマネ氏の場合は、同種同効薬との差別化はさておき、どんなエビデンスがあれば連携パスに自社品が入るのに有利となるか、そのエビデンスをどうやって作り出していくかが勝負の分かれ目になってきます。自社品を用いた海外の大規模試験の有無だけでは、決め手にならないような気がします。　もう一人の主役である安全性情報部の方は、今まで当局へ向けていた目を、連携パスのためのエビデンス作りに向けてほしいところです。実際問題として患者のステージ、合併症に合わせた主力品での投与開始時期、開始用量、最も費用対効果に優れた他剤との併用というデータは作られてないように思います。しかし、連携パスに同種同効薬のうちどれを選択すべきかというときには単なる有効性、安全性のデータではなく、より治療ベースに密着したデータの有無で決まってくるはずです（まあ、単なる私見ですが…）。　というわけで今後、連携パスという爆弾がどのような形で炸裂するかです。ただ言えることは、連携パスに競合品が入ってしまえばコール数だ、大量処方医だ、差別化だという売りの方程式は、吹っ飛ぶことでしょう。いずれが正解になるかは分かりませんが、面白くなってきましたね。　Good Luck ！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Mon, 30 Jun 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[バランス・スコアカードで作る病院の経営戦略]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12566</link>
            <description><![CDATA[病院の苦悩、肌で感じて　Hi！ モチベーションは高値安定してますか？　姥捨て山保険といわれていた後期高齢者医療制度がスタートして、案の定、混乱の火の手が上がってますね。　特定健診・特定保健指導もスタートしましたが、こちらも健診で引っかかって受診勧奨となった方を、どこが診療するのか、高血圧や糖尿病の境界型の治療（？）をどうするのか、指導する際に境界型に関するノウハウはあるのか、レセプトは通るのかなど、混乱の火種はいろいろありそうです（これをチャンスととらえるか、売りに関係ないととらえるかは、あなた次第ですが…）。　いやはや、帳尻を合わせようと、いじればいじるほど益々おかしくなるという愚のサイクルに入っているようです。　日本の医療は、OECD加盟国の中で医師数と国家負担は最低レベルで（逆に患者自身の負担は世界最高）、最高レベルの医療を提供してきたわけですが、医師の使命感による頑張りも限界を超えてしまいました。　病院経営が悪化する一方で、患者や家族、地域社会から要求は増え続けるという板バサミにあい、病院はもがき苦しんでいます。　５月号で、バランス・スコアカードで作る支店・営業所戦略の中で、戦略のキレは顧客のことをどれだけ親身に考え、どこまで知り尽くそうとしているかで決まると書きましたが、貴社とあなたが、院長に始まり医師、看護師、医療職員の苦悩を、どこまで理解しようとし肌で感じているかが、マーケティング戦略立案のキーです。　戦略の根幹は現場、戦いの状況、自社の心理、競合の心理、そして顧客の心理、感情を知っているかにかかっているからです。　この点、顧客の状況や心理、感情を考慮していない３C分析、SWOT分析は、意味がないというより間違った戦略を作り出すという意味では、有害でさえあるでしょう。　今の医療界は、お尻にも頭にも火がついた状況です。このような状況下で、どの医師が重箱のスミをつついた差別化ポイントや、インターネットですぐ分かるような情報をMRから聞きたいというのでしょうか。MRの情報提供のあり方を、一度白紙に戻して検討すべき時期なのではないでしょうか。コール数重視の限界　医療費のパイが縮小していますので、当然のことながらMR間の競争も激化しています。また、売上目標は毎年、大きくなります。訪問せずに３～６ヵ月間放っておくと、他社に食われてしまうのも事実です。　確かにMRの皆さんも厳しい状況にあることは認めます。ただ、ここで問題なのは医療が崩壊しつつある今、MRが医療界の一員として、どんな貢献をしようとしているのかということです。あなたの訪問を医師は喜んでくれているでしょうか。あなたは医師から感謝されているでしょうか。　また、日々の活動を通して、あなた自身が自社品をどう使えば最も有効かつ安全かのエビデンスを作り出しているでしょうか（ちなみに、自社品を処方されている患者さんを、あなたは何十例フォローしていますか？）。さらに言えば、なぜ自社品が処方されているのか、医師が自社品を処方するとき医師が気づいていないニーズ、新しいサービスの提供を貴社は組織的に捕まえようとしているでしょうか。　今、病院は生き残るためのマネジメント手法と経営戦略を必死で模索しています。病院が生き残りをかけて変化しているならば、当然、薬に求めるニーズも変化し、またMRおよび製薬企業へのニーズも変化しているはずです。　病院や医師が製薬企業に求めるニーズやウォンツの変化にいち早く気づき、対応していく企業が信頼を得てシェアを伸ばすのに対し、相変わらずハローコールだ、製品の差別化だ、Share of Voiceだ、訪問回数だといっているような企業は、見事なまでに売りがダウンするかもしれませんね。ハイレベルなマネジメントの時代　確かに10年前までは、ある程度ドンブリ勘定でも病院経営ができたかもしれませんが、現在は全く事情が違います。病院には課題が山積みです。バランス・スコアカード流にいうならば、次のようなものがあります。　財務の視点＝▽収支悪化・赤字体質▽資金繰り困難▽人件費・人件費率の増大▽施設・設備の保守・修繕費の上昇▽病床利用率の低下▽上部組織からの補助金の削減▽地域医療連携が不十分　顧客の視点＝▽待ち時間の短縮▽患者数の減少▽診療水準の向上▽医療安全対策の強化▽紹介率の維持▽サービス水準の向上　院内プロセスの視点＝▽業務効率の改善▽円滑な部門連携がない▽ヒヤリハットの改善が進まない▽チーム医療の推進▽レセプト制度の向上　学習と成長の視点＝▽医師の人材不足▽医師・看護師の採用困難▽職員のマンネリ化・意識変革の不在▽医療人としてのベクトルが不統一▽経営分析能力の不足▽モチベーションの低下　これらの難問を一挙に解決するには、今の病院にはヒト・モノ・カネ・情報のすべてにおいて、リソースが不足しています。　これらの課題を、自院の課題として「望ましい状態」に持っていくには、現状ではどれが最も重要かつ緊急性が高いのか、それには何を、どういう順番で解決していくのが良いのかを、院長、医事課、医局、看護部門、技術部門の全職員の共通認識とし、病院が進むべき方向のベクトル合わせをする必要があります。　いくら患者のためを思い、良い医療を行ったとしても、経営が赤字続きであれば病院そのものが存続できません。この意味で病院は、ハイレベルな経営戦略やマネジメントが不可欠になっているのです。経営ツールとして作成　これらの難問に立ち向かう経営ツールとして注目されているのがバランス・スコアカードであり、一部の病院では既に導入されています。　病院の収益を上げようと、院長が「外来患者の数を増やそう」「病床利用率を上げよう」「診療単価を上げよう」と号令をかけたとしても、具体的な方法論がなければ逆に職員のモチベーションは低下するだけです。長期的に見れば、患者からのクレームの増大、看護師・医師の離職にもつながりかねません。　こうした事態を避けるには、自院の機能と地域医療の役割をはっきりさせ、強みを探り、ミッション・ビジョンをもとに経営側が考える戦略を可視化し、具体的に何を、どの順番で、どうすべきかを全職員が考え、共有化する必要があります。この病院経営と戦略を全職員で作成、共有するツールとしてバランス・スコアカードが注目されているのです。　病院の経営改革を進める上で必要なことは、営利法人である企業と同じです。まず、何を目指すのか、どうなりたいのかの明確なビジョン、職員が変わりたいと心から思う組織文化の醸成、改革を実行するリーダーシップ、財務的目標と非財務的目標による達成度の測定、組織内コミュニケーションの構築、そして戦略の見える化です。　病院でバランス・スコアカードを作成するには、まずおなじみの外部環境分析とSWOT分析を行う必要があります。都道府県レベルでの厚生行政の動向や医療計画、診療圏の患者動態のマクロ分析とともに、周辺の病院の状況や病院機能の競合分析を行い、さらに自院の患者の特性分析や連携施設の特性、あるいは患者の来院経路、患者の流動状況を把握し、地域の中でどの領域に特化していくと自院の強みを発揮できるかを分析します。　分析結果から「現在の状態」を明らかにし、病院としての「望ましい状態」と比較すれば、この間に存在するギャップが解決すべき課題となります。　これらの課題を財務、顧客、院内プロセス、学習と成長の視点に分け、課題間の因果関係を明らかにしたものが病院の戦略マップです。　戦略マップは、病院の「望ましい状態」を達成するための戦略（仮説）を１枚の図に描いたものであり、経営や戦略などとは縁の薄かった医師、看護師、職員も病院としての経営戦略が共有でき、組織として効率的・効果的に動くには何をすべきかが一目で分かります。　また、戦略マップと対になっているスコアカードを作る過程で、重要成功要因とともに自院独自の評価指標を設定することにより、目標数値が現場立脚型となり、より納得性が高まります。　ちなみに、顧客の視点での戦略目標が患者サービスの向上だとしたら、重要成功要因として医療安全対策の強化、満足度向上があげられ、インシデント、アクシデント件数、患者からのクレーム件数（窓口、投書）、病棟改装といったような独自の指標が成果指標となります。　バランス・スコアカードは企業に限らず、病院においても戦略を見える化し、全職員のベクトルを一つにするために欠かせない経営ツールです。　ところで、貴営業所のバランス・スコアカードは、もう作成済みですか？　Good Luck ！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Sat, 31 May 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[バランス・スコアカードで作る支店・営業所戦略]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12585</link>
            <description><![CDATA[　Hi！ ギンギンに飛ばしてますか？市場が変化するスピードが早く、先が見えない、おまけに、製品やサービスでさして差別化できない時代に突入しましたね。この状況はチャンスですよ。現在では本社主導のマーケティング戦略に従っているだけでは、勝てない時代に入りました。本社の営業戦略の基本は押さえながら、支店と営業所で県あるいはエリアにあった戦略を作り、戦略のPDCAサイクルを回し、戦略の妥当性を検証する必要があるように思われます。それほど変化が早く、先が見えないということです。まったく、当たり前の話ですが、売上を伸ばす答えは市場にしかありません。会社のどこを探しても、答えは見つかりません。その市場のことを一番知っているのが、支店・営業所であり、あなたですよね。実は、顧客が薬物療法で困っていること、迷っていること、不安に思っていることに、売上を伸ばす答えがあります。さらっと書いてしまいましたが、OKですか。あなたの会社は、重点ターゲット先の医師が治療上どのようなことで困っているか、不安に思っているかをつかみ、それに対してどうするかを営業戦略に反映させていますか。あなた自身も、得意先の医師が、あなたの製品を処方しようと思ったとき、どんなことが気がかりなのかを十分聞きだせていますか？顧客のことをどれだけ親身に考え、どこまで知り尽くしているのかで、戦略のキレが決まります。営業として決められた回数だけ訪問すればいい、あるいは、決められたコール数をこなしていれば、売りが上がると本社が考えているとしたら大甘です。現在は、医薬品に限らず、すべての製品でモノ余りの状況です。モノ余りの状況では、いかに売るかではなく、いかに選んでもらえるかという顧客の視点に立つことが、極めて重要です。現実に、MR諸氏は親しい先生でも、会うのに苦労しているはずです。ますます会いづらくなっています。会ってもらえない、お願いしますだけでは処方が伸びない時代だからこそ、支店・営業所でエリアの顧客にマッチした営業戦略を作る必要があるのです。バランス・スコアカードを使った支店での営業戦略作り　３C（顧客、競合、自社）分析、外部環境と内部環境をSWOT分析すれば、戦略らしきものは誰もが作りだすことができます。ただし、このレベルであれば、似たような製品を持つ競合会社も同じような分析をするでしょうから、結果として、同じような戦略にたどりつくはずです。そもそも、戦略とは「戦いを略す」で、つまり2500年前の孫子のいう「戦わずして勝つ」ための方法を考えだすことです。これは2005年に発表された「ブルー・オーシャン戦略」でも同じですね。競合と似たような戦略であったとしたら、それは戦略とはいえません。まあ、どこも似たような戦略であるため、レッド・オーシャンになっているのでしょうね。営業戦略を考える上で、最も重要なことは競合企業がどう動くかよりも、顧客にとって何が望ましいか、自社品および自社の講演会などのプロモーションに、顧客はどういうことに不平・不満を持っているのか、それを解消し、自社のファンになってもらうために何をするのかが、戦略立案のキーです。ということは、普段から、単なるコールではなく、どんな情報を収集し、全社で共有しているのかという問題ともつながるのですが…。忘れてはならないことは、現在はコール数を上げれば売りが伸びるというシンプルな時代ではなく、競合品が多数あるなかで、自社品を顧客に選んでもらう時代であるということです。顧客に常に選び続けてもらうために、何をしたらいいのかというのが、戦略の肝となります。たとえば、売上20％アップは目標です。この目標を達成するために、どのような戦い方をするかを明らかにするものが、営業戦略です。各々の支店で「時の利」「地の利」「人の利」がある限り、戦い方は全支店で同じということはあり得ません。「競合の営業所の強さ」「病院間の競合状況」「顧客の求めるもの」が異なる以上、支店ごとに営業戦略を作る必要があります。戦略を作るうえでお勧めするのが、バランス・スコアカード（BSC：Balanced Score Card ）です。なぜ、BSCがお勧めかというと、戦略の因果関係を戦略マップにまとめると、戦略遂行上で何が大事で、どうするかが1枚の紙で見えるからです。いわゆる、「戦略の見える化」ですね。これが見えることによって、１人１人が何をすべきかが共有できます。本社の営業戦略がいかに優れモノであっても、現場のMR１人１人にまで浸透していなければ、全社一丸となっての戦いはできません。経営者の想いや戦略が、末端にまで浸透しないのは、想い・戦略を社内に展開する仕組みが欠けているというか、支店長としての役割（？）が機能していないためではないでしょうか。 この点、本社の戦略を踏襲した支店の戦略マップを作っておけば、経営者の想い、本社戦略を支店の全員が理解できます。BSCでのもう１つの優れものが、スコアカードです。これは戦略マップと対になったもので、４つの視点ごとに「重要成功要因」「成果指標」「先行指標」「アクションプラン」を作り、先行指標をモニターすることによって、達成までのプロセスを検証できます。つまり、戦略のPDCAサイクルを回せるということです。BSCで営業戦略を作ることを勧めする最大の理由は、戦略が「財務（売上、利益、生産性など）」「顧客（顧客満足）」「業務プロセス（高品質な業務）」「学習と成長（従業員満足）」という４つの視点から考えだし、その整合性が計られ、戦略目標間の因果関係が明らかになるからです。従来は、本社からの目標数字がまずあり（BSCでいう財務の視点）、ついで、３C分析、SWOT分析を行ったあと、すぐにアクション・プランを作られていたのではないでしょうか。繰り返しになりますが、今は医師に自社品を選んでもらう時代です。EBMの時代に、コール数を多くしたからといって（本当に会えているかは別問題ですが）、医師に選んでもらえるか、また選び続けてもらえるかは保証の限りではありません。また、競合との差別化が有効かというと、それも疑問です（本当に選んでもらえるために、医師とディスカッションするには、症例をフォローし、安全情報部からの情報を加味しながら、治療ベース、症例ベースでの話が最低20分間はできる必要はありますが、それはさておき）。さて、戦略マップの作り方ですが、まずは、本社からの売上目標と訪問効率アップという重要成功要因と、その成果指標として、売上金額（億円）、１面談当たりの売上高を財務の視点に入れます。次に、この財務の重要成功要因を達成するために、顧客の視点から、何をすればいいのか、売上を達成する重要成功要因は何かを特定する必要があります。ここでのキーは自社品（競合品も含めた）に対し、医師が薬物療法でどんな不平・不満を持っているのか、それを解消して自社品を選び続けてくれる、ファン化してくれるのは何かが、顧客の視点での重要成功要因となります。仮に、重要成功要因が顧客満足であれば、成果指標は満足度調査でのスコア○アップとし、その先行指標として、MRによる聞き取りで○点という数値目標などを設定します。顧客の視点での重要成功要因が抽出したならば、次は、これを達成するために、業務プロセスとして何をすればいいかの問題になります。自社の強みのどの部分を活かして、何をするか。仮にスピーディーな対応を重要成功要因とするなら、依頼日から○日以内に回答するが成果指標となります。最後に学習と成長の視点から、この業務プロセスの重要成功要因を達成させるために、何が必要で、何をすべきかが学習と成長の視点での重要成功要因となります。戦略マップでは上から、売上達成するためには、顧客の視点で何をするか、そのためには業務プロセスの視点で何を、それを担保するために学習のプロセスでは何をと、上からの因果関係がつながっている必要があります。逆に、学習と成長の視点での重要成功要因が達成できたなら、業務プロセスの○○が達成でき、その結果、顧客の視点の○○が達成でき、結果として、売上が達成できるという下からの因果関係が成立します。このBSCは、キャプラン氏とノートン氏が92年に経営者向けの業績管理マネジメントツールとして発表しました。その後、戦略マネジメントのツールへ進化し、さらに、現在では、企業に限らず自治体や病院のBSCへと進化しています。BSCは学問的に無理に難しくしているところもありますが、要は３C、SWOTと同じように戦略立案のフレームワークと考えればいいだけです。BSCで支店戦略を作ったら、次は営業所戦略、そして最後は、営業所の重要成功要因や成果指標を受けて、あなたの戦略マップを作ればいいのです。MBOあるいはPDCAサイクルを回すには、しっかりとした貴方の戦略がないアクションプランでは、実現性と途中経過のモニタリングが、「？」です。あなたの戦略をBSCで作れば、あなた自身がやろうとしていること、それをするために必要な知識、スキルが一目で分かりますし、うまくいかなければ、重要成功要因を検証してみればいいだけのことです。BSCの基本コンセプトは、グローバルで卓越した競争力のある経営を目指すという考えですので、あなたにピッタリだと思いますよ。Good Luck！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Wed, 30 Apr 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[支店・営業所の売りを最大化させるためのターゲティング]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12606</link>
            <description><![CDATA[連携パスという爆弾　Hi！ 貴方の魅力度全開ですか？さあ、待ったなしの医療制度改革が、いよいよスタートしましたね。病院、診療所にとって、進むも地獄、退くも地獄といったところでしょうか。今後は、院長、医事課、病診連携室の方のマーケティング・センスの有無によって、経営が左右されかねません。ところで、貴営業所では、県の地域保健医療計画をもとに、これから営業所として何をしていけば、営業所の売りが最大化できるか、その作戦はもう練られていますか。「えっ、地域保健医療計画をまだ見てないって！」そりゃ、マズイんじゃないですか。県によっては、連携先の施設名まで公表されていますよ。県の地域保健医療計画を入手するのは、いたって簡単。グーグルなどの検索画面で、「○○県」、「医療計画」と入力するだけです。県によって、医療計画の記載に濃淡はありますが、遅かれ早かれ、数年内に、この医療計画に沿った形で、施設のネットワーク化が進んでいきます。また、この地域保健医療計画とともに、「特定健診・特定保健指導」「後期高齢者医療制度」「健康増進計画」「医療費適正化計画」「がん対策推進基本計画」「地域ケア整備計画」もスタートしました。「いや〜あ、知っていますけど、それどころじゃなくて、数字がキツクてまいってるんですよ。」なんて、ノーテンキなことを言ってると、今の売りが根こそぎ引っくり返されるかもしれませんよ。具体的な影響度はまだわかりませんが、メガトン級の爆弾になるかもしれないのが、地域連携診療計画です。しかも、この爆弾は、医療計画が県によって濃淡があるように、県の中でも、いつ、どこで、どれくらいの規模でサクレツするかは、まさにバラバラ。当然、県や地域の事情に詳しくない本社では予測不可能。「えっ！なんで爆弾なんスか？」いい質問というか、情けない質問というか、まあどっちでもいいのですが、地域保健医療計画では、地域ごとに連携パスを作ることが課せられています。ここまではOKですね。パスというのは、疾患別に、縦軸に観察事項、検査、処置などの欄があり、横軸は時間の流れで、どの段階で、どんな達成目標があり、そのために、どんな検査、処置、説明、連絡をするか等が記載されたものです。ひとことで言うと、医療計画の工程表です。連携パスは「がん」「脳卒中」「急性心筋梗塞」「糖尿病」などで、地域のネットワークごとに作られ、地域の基幹病院と後方病院、診療所における治療の標準形となります。標準形ということは、そう、察しのいい貴方なら、もうお分かりですね。連携パスには薬剤の欄がありますから、そこに自社品ではなく、競合品名がプリントされていたら…（恐ろしいことですねえ）。本誌に“地域連携クリティカルパス”を連載されていた武藤正樹氏は、07年４月号で以下のように述べています。「地域連携パスには、医薬品がその銘柄名で記載されることになり、これからは自社製品がそこに搭載されているか否かで、地域におけるマーケットシェアが変わってくる時代になる」と。覚えてますか？点から線、面へのターゲティング　ターゲティングとは、「下手な鉄砲、数撃ちャ当たる」では営業効率が悪すぎるので、同じ回数を訪問するのであれば、より大きな売上が見込める先を取捨選択していくプロセスです。ターゲティングは１回やればいいというものではなく、PDCAのように絶えず回していくものです。市場の変化が早くなれば、３ヵ月に１回はターゲット先を見直すべきでしょう。他業界ではどの顧客が競合品の大量購入先かが分かるようなデータは売られていませんので、自分達の足でしらみつぶしに調査する、いわゆるローラー調査を行っています。このローラー調査では、顧客は正直に数字を答えてくれませんから、データの精度は高くはありません。データの精度が高くないので、自社が大量購入先と考える顧客と、競合が大量購入先と考える顧客はずれますので、まず大量購入先を優先して訪問するというのが、一応正解となります。しかし、医薬品業界では、非常に精度の高いデータが売られていますので、大量処方先がどこかというのは互いに丸見えです。こうした条件下では、単純に市場の大量処方先と自社実績から、ターゲット先を決めるのは売上上位の企業が喜ぶだけです。なぜなら、下位企業がどこを狙ってくるか、だいたい予測がつくからです。市場の背景も分析せずに、大量処方先を指示されていたとしたら、担当MRは思うように数字が伸ばせず、やがて疲弊するでしょうね。大量処方先を優先することは、理論的には正しいのですが、成果が出るまでには、半年から１年以上を要します（そりゃ、そうでしょ。競合のMRが黙って売りを奪われるのを見ているわけがありませんから）。では、成果が出るまでの間、どこで売りを伸ばすかというと、金額は小さくても、競合のMRがあまり訪問してない先、競合も敬遠している先、自社よりも競合の売りが低い先、競合の人間関係が弱い先ということになります。個人としての売りを最大化するには、大量処方先と売りは小さくても、競合品ごとに狙い撃ちしやすい先のバランスをとることが必要です。これはターゲティングのイロハですが、勝ちやすい先を市場データから分析している企業は、まだ、ごく少数のようです。ということは、まだチャンスありってことですよね。単に、市場の売りデータから市場規模と自社実績でターゲット先を決めるのは、余りにも稚拙ですが、主力品ごとにターゲット先を変えるというのも、少しクエスチョンです。というのは、５〜８の主力品の売上が全体売上の70％以上を占めているならば、主力品ごとの単品ターゲティングで、大筋OKでしょう。しかし、主力品全体の売りが、全製品売上の50％を切っているならば、主力品ごとのターゲティングが成功したとしても、全製品の売上に及ぼす影響は50％にしか過ぎません。したがって、ターゲティングの全体最適という意味では、主力品ごとにターゲット先を変えるのではなく、全体売上の構成から、いずれかの病院機能への特化、あるいは病診連携ネットワークの囲い込みといった新たなセグメントを探し出す必要があるのではないでしょうか。営業効率を高める意味で、１回の訪問で２剤、３剤のディテーリングをするという方法も試みられていますが、そのやり方はMR任せのため、あまり上手くいってないようですね。もし、一度の訪問で複数の製品をディテールしたいならば、まず、各製品のプロダクト・マネジャー（PM）が集まって、１つのリーフレットの中で相互の製品をディテールできるようなテーマ選びに知恵を絞るべきじゃないでしょうか。しかし、現実はどうも逆で、各々のPMが自分の製品の売りを伸ばそうと、各々が数多くの資材を作っているようです。このため、毎月営業所に多数の資材が届き、使いきれていないかもしれませんね。また、営業心理としては、主力品ごとにターゲット先が異なれば、訪問するMRは何か毎月忙しく働いているように感じがちですが、実際にはその訪問が売りに結び付いていないってこともあり得ますよね。また、領域別MRが一般MRと同じターゲット先を別々に訪問するのは、当然のように考えられていますが、これは売り手側の論理です。訪問される側の医師は「この忙しいなか同じ会社のMRが、どうして何回も来るんだ。たいした用じゃないなら、一度で済ましてくれ」というのが本音かもしれませんよ。さらに、地域医療連携が進むという市場環境においては、MRごとの個人的なターゲット先が、果たして支店・営業所として売りの最大化になっているかという問題があります。支店・営業所というレベルでみると、MRの個々のターゲット先は点に相当します。「選択と集中」「訪問効率」「プロモーション資源の効率化」を考えるならば、支店の売りを最大化するには、MRの点を線にして、さらに面にしていくことで、シナジー効果を高める工夫が必要なのではないでしょうか。点を線にする近道は？　そう、御名答。地域医療連携ですね。この連携先を線で結んでいくと、そう、面になるはずです。病院、診療所が単独から連携の時代に入った今、支店・営業所の売りを最大化するには、県の医療計画を念頭において、まず、支店レベルで優先するテリトリーや領域、連携ネットワーク先が、ターゲティングの第一優先候補になるはずです。ついで、営業所レベルで、具体的に優先攻略すべき病診連携先と、連携先で囲まれるエリアが第二優先候補となり、それを受けて、MRが最終的に自分のターゲット先を決定するというのが、ターゲティングの優先順位になるのではないでしょうか。パス作りをサポートして地域医療へ貢献　パス作りは、そのパスが保険収載になる、ならないに関わらず、待ったなしで進んでいます。がんでは「乳がん」「肺がん」「胃・大腸がん」「消化器がん」「前立腺がん」「緩和ケア」のパス等が作られています。某製薬メーカーの医家向けホームページでは、なんとすでに自社品を用いた連携パスがダウンロードできるようになっていますね。また、脳卒中では、通常のパス以外に「救急隊との連携パス」「早期退院支援サービス」「施設・在宅」の連携パスなどがあり、循環器領域では「急性心筋梗塞」「虚血性心疾患」「冠動脈インターベンション」「心臓リハビリテーション」の連携パス、糖尿病では「患者状態と地域連携」「コ・メディカル連携」も作られ、その他に認知症、小児、在宅の地域連携と目白押しです。地域での連携パス作りは、これからが本番なわけですが、このパス作りに製薬企業として、また、MRとして、どのように関わっていくかはターゲティングの問題も含めて、極めて大きな問題です。貴方が、パス作りの勉強会や研究会をサポートしようとしても、本社がターゲット先を指示し、コール数を増やせば、売上が伸びると錯覚しているようだと、連携をサポートするのは難しいかもしれませんね。しかし、病院、診療所は医療制度改革という荒波の真っ只中にいて、これから作らなければならない連携パスにしても医師、看護師、薬剤師、コ・メディカルの話し合いのなかで、簡単にまとまるような代物ではありません。どのように連携パスを作るか、右往左往するはずです。ここは、全国的に病院情報、医師情報を熟知している製薬メーカーの出番ではないでしょうか。地域医療連携によって、施設間に水平のネットワークが形成されると、患者の流れが変わります。患者の流れが変わると、当然、薬剤の流れも変わります。また、連携パスが普及することによって、MRに求められる適正使用情報、役割、サービスも変化するはずです。戦局（市場）の変化を先取りして、攻略先（ターゲット先）の優先順位を変えていくのが、戦線の指揮官（支店長）の役目です。だとしたら、今回の地域保健医療計画は医療側との新たなWIN-WINの関係構築、および支店・営業所の売りを最大化させるために、ターゲティングを見直す絶好の機会ではないでしょうか。Good Luck！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Mon, 31 Mar 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[変化に対応する営業所戦略]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12631</link>
            <description><![CDATA[　Hi！ MRという仕事を進化させていますか？「えっ、進化ですか。どういう意味です？ 数字に追われていて、それどころじゃないですよ」なんて、いわないでくださいよ。数字を達成するのは本社の戦略以上に、営業所の力によるものであることは認めます。しかし、今の数字は果たして本当に今の活動からなのか？ いい換えると、今の活動が医療に付加価値を加えることによって、売上を維持・アップさせているのかということです。もし医師がどの製品もたいして変わらない、MRが持ってくる情報もたいして変わらないと考えているならば、売上はハローコールの回数に比例します。ハローコールの回数で売りが決まるなら、当然、MR数の多い企業が有利です。ところが、最近はこのハローコールが成立しなくなってますよね。つまり、医師がMRに会う時間がない、あるいはMRに会いたがらなくなっているのかもしれません。一説によると、ターゲット医師の50％しか会えず、しかもその30％にしかまともに話ができていない…。これが事実だとすると、エライこっちゃです。訪問計画を立てても会えないならば、訪問計画そのものが崩れます。また、会ってくれる医師というのも、こういっちゃ何ですが、どのMRとも会うような医師だとしたら、売りの計算が立ちません。また、多くの製品は発売後数年から十数年が経過し、さしてディテーリングせずとも、do処方的に使用されているという部分もありますよね。としたら、このdo処方的な売りは、今後加速する病院の変化によって、売りがどうなるかです。こうしたことはどの会社にも当てはまりますが、同じ会社内であっても、強い営業所と弱い営業所で、売上げの差は開いてくるでしょうね。病院や開業医が大きく変化している現代は、営業所で本社の戦略を合理的で営業所の身の丈に合うように軌道修正し、それを遂行する現場力（営業所の力）が、数字を作り出しているからです。本社の戦略がどんなに素晴らしいものであっても、営業所がその戦略を実行しようとする強い意志がなければ、それは絵に描いた餅にすぎません。また、営業所ごとに競争条件（過去の実績やしがらみ、信用、卸との関係、競合の強さ等）が違うわけですから、本社戦略あるいはプロダクト・マネジャーの打ち出す施策も、各営業所が同一レベルで実行することは不可能です（ちなみに、営業所で本社戦略、施策の実行度はどのように測定され、営業所の評価にどのように反映されているのでしょうか？ まさか、売上だけで判断されていませんよね）。また、どの営業所も何かしらの問題を抱えているはずです。その問題を解決しながら施策を実行し、結果を出し続ける。その陣頭指揮を取っている所長さん（以下、さんは略）の苦労は、変化のスピードが速くなっている今、並大抵ではないように感じます。特に優秀な所長は、半年後、１年後の売りを作り出すために、いろいろな仕掛けをなさりたいのでしょうが、一方で短期的な数字も求められているため、ジレンマに陥っているようです。ただ、これからは病院や開業医が大きく変化し、薬剤の処方動機が変化し、また、医師がMRに会う動機も変化していくでしょうから、仕掛けの効果は早めに出てくるかもしれませんね。環境が大きく変化するときに生き残るのは、強いものでもなく、また賢いものでもなく、変化（進化）に対応したものだと、ダーウィンがいっています。医療計画を先読みする　さて、営業所をどのように変化（進化）に対応させましょうか。医療をどう変えるかの青写真は、すでに県の医事課で作成されています。地域によって実現するまでのタイムラグはありますが、医療環境はこの青写真通りになることでしょう。この青写真と自社の製品構成からみて、営業所がどの方向へ舵を切るべきかは自ずと見えてくるはずです。まずは、自社品に関連する営業所内のエリアの潮流（病診連携、患者の流れ）を把握することです。次に、営業所としてのSWOT（強み、弱み、機会、脅威）分析を、競合会社ごとにMRと一緒に丁寧にやってみることです。忙しくて、そんな時間は取れないなどと馬鹿なことはいわないでくださいよ。自営業所の強みと弱み、また競合会社の強みと弱み、あるいは、競合会社は今、何を仕掛けてきているのかが分からないで、どうやって変化するというのでしょうか。本当に、競合の動き、競合のMRは何をやっているのか、把握されていますか？県の医療計画や病院の変化を先読みすると、営業所が本当に大事にすべき病診連携ライン、あるいは患者の流れ（疾患ごとの病病あるいは病診連携）が見えてくるはずですから、このライン内のどのエリアを最重要エリアにするかが、営業所の戦略立案の鍵となります。自社の主力製品の適応症ごとに、大きな地図上に病診連携先をラインで結び、ここに第一拠点としたい施設をプロットしてみるのはいかがですか。陣取りゲームのように、第一拠点の施設と、第２候補、第３候補の施設を地図上にプロットし、その３点で囲まれた地域がある主力品にとって１番重要なエリアということになります。残る候補施設ごとに三角形の地域を作っていくと、第２、第３に重要なエリアを作り出すことができます。さて、この３点で囲んだエリアの現在の製品シェアは、何パーセントでしょうか。シェア理論でいうと、24％以上が理想なのですが、これ未満でもノープロブレムです。というのも、このエリアの現在の売りは、MRの個人戦によるものであり、営業所としての組織戦に基づいた売りではないからです。地図上に病診連携、患者の流れをプロットしてみれば、これからの売りの伸ばし方は個々の病院や開業医単位の攻略ではなく、病病連携、病診連携をしている病院、開業医グループ内でシェアを伸ばすほうが、より効率的なはずです。なぜなら、日本の医療政策が大型デパート型ではなく、専門店型に変化しているからです。病院の変化や患者の流れに合わせて、営業所の戦略も変化させるのは、当然のことですよね。個々の病院や開業医ごとに売りを見ているだけでは、売上の変化の真因が見えず、結果としてMR個人の頑張りという訳の分からない話になってしまいます。また、医薬分業で、大学病院担当者の貢献度が評価できず、担当者のモチベーションが落ちてきているという話も聞きますが、これも病院単位の売りでMRを評価しているために起こっていることです。今後は、個々の病院や開業医での売りではなく、疾患ごとの病診連携グループを、一つの市場と見立て、そのなかで、営業所としてどういう差別化をし、どんなサービスを作り出していくかが、鍵となるのではないでしょうか。エリアとしてのターゲティング　病診連携のサポートはMRが単独で行っているケースが多いようです。そのため、せっかくの仕掛けもその効果は限定的なものになっています。これは、営業所レベルで見ると非常にもったいないことです。また、ターゲティングでは市場データから処方の多い施設を優先させるのは一見理にかなっているように思えますが、正確な市場データが売られている医薬品業界では問題ありです。もし、自社のターゲットの市場をABC分析し、Aランクに訪問を集中させる単純なものであれば、ターゲット先が競合企業に丸見えです。ターゲット先が丸見えであれば、力技で勝負するにしても相当シンドイ勝負を強いられるはずです。ゲームにしろ、ビジネスにしろ、戦いの基本はこちらの狙いを、敵側に悟られないことです。この意味では営業所の重点エリアを決める際、市区町村などの行政単位は、使わないほうが無難です。それよりも市町村の境界に関係なく、主力品の病診連携先をグループ化した営業所独自のエリアを作りだすことをお勧めします。競合と違う境界のエリアを作り出せば自社の動きは競合に悟られづらくなりますし、同じような施設でのバッティングも減ります。エリアの切り分けは一種のブルーオーシャンかもしれません。今までの売りはMRの個人戦によるものですが、この戦いに限界が見え始めていることは、半数の医師にしか会えず、しかも、十分な話もできてないことからも明らかです。また、最近は「Share of voice」から「Quality of voice」といわれ、医師に対するメッセージの質を高めることに力が注がれているようですので、ここでちょっと待ったです。果たして、医師はMRから質の高いメッセージを受け取ることをどれくらい望んでいるのでしょうか？ メッセージの質を高めると、医師が会ってくれる割合が高まるのでしょうか？ どうもメッセージの質で済む問題ではないような気がします。本社からの戦略、施策をエリア特有の競争状況に軌道修正しながら、目標数字を達成できるのが、本当に強い営業所です。従来は、医師個人とどのような人間関係を作るかで数字を作ってきましたが、これからは病診連携のような医師のネットワークに、営業所としての関係を作ることによって、数字を作るほうが、生産性が高まるのではないでしょうか。県の医療計画と主力品の構成、自社と競合のSWOT分析、病診連携に基づいた独自エリアの設定、医師のネットワークと営業所の関係という視点に立つと、営業所のエリア内でのブルーオーシャンが、ちらりと垣間見えたかもしれませんね。医師間のネットワーク作りで、MRの個人的なサポートではなく、営業所としての組織に何を求めているか、これが鍵なのではないでしょうか。医師間のネットワークづくりを営業所がサポートできれば、優良顧客先は一網打尽です。会ってくれない、会いづらい医師を攻略しようとするより、ずっと効率がいいように思えるのですが…。ただ、営業所戦略を実行する前に、自営業所の強みは何なのか、何をすると優位性が保てるのかという適社性と新しい営業所戦略に対するMRの理解、共感の納得性は十分に話し合っておく必要があります。この適社性と納得性を固めておかなければ、10人足らずのメンバーであっても、営業所の戦略が失敗に終わる可能性が大だからです。また、営業所の戦略は営業所の実力にあった、つまり、身の丈にあったものである必要があります。ないものねだりはご法度です。医師に待たれるMRとは何かと同様に、地域の医師ネットワーク、医療ネットワークから、お呼びがかかる営業所とは何かを所内で徹底的に話し合い、それを実現させるための戦略を営業所の総意として文章化してみてはいかがですか？そして、営業所としてのPDCAサイクルを回し、カイゼンし続けることが、営業所として変化（進化）に対応することではないでしょうか。営業所の戦略と、その進捗状況が営業所のドアにでも貼って「見える化」してあれば、貴営業所は、きっと最強の営業所でしょうね。Good Luck！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Fri, 29 Feb 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[強い営業所の見える化]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12654</link>
            <description><![CDATA[　Hi！ 楽しく仕事してますか?もし、仕事がつまらなく感じるのであれば、それは仕事がつまらないからではなく、あなたの感性が劣化し、マンネリになっているからじゃないですか。あなたの出番はたくさんあるはずですよ。顧客を良く見てください。同じ病院であっても、診療科や医師構成は一緒ですか？　医師の顔つきは３年前や１年前と同じですか？　会えないという状況も同じですか？あなたの営業所の同僚もあなたと競合するMRも刻々と変化しています。当然のことながら、あなた自身も変化しています。ただ、どっちに変化しているかが問題ですが…。通常目を開けている以上、モノが見えていると思いがちですが、実際には自分の関心があるものしか見えていません。たとえば、開業医の先生を訪問したとします。そのとき、待合室の混み具合、患者さん、受付の人、看護師さん、壁の絵、患者向けのポスター、疾患の啓蒙資材など、いろいろなものが見えているはずです。しかし、お目当てが先生一人であれば、待合室のポスターや壁の絵が前回訪問時と変わっていたとしても、気づきません。また、患者さんがどのような表情であなたを見ているか、受付の人や看護師が、待合室にいるあなたを競合のMRとどのように比較しているかということにも、当然気づかないでしょうね。もし、あなたがそのクリニックの経営コンサルタントだとしたら、「前回と今回では患者さんに何か変化がないか」「受付や看護師の接遇はどうか」「はやっているクリニックと比べて、何か違うところはないか」など改善するとしたらどこをどうするのか見ますよね。見ようとすれば見えますが、見ようと思わなければ見えないのです。ここができるMRか、そうでないMRかの分岐点です。顧客の最大ニーズは何かというと、開業医であれば、患者の評判を良くし、医院経営を安定させることですよね。だとしたら、あなたは何を見て、顧客に何を提供したら、あなたの付加価値が高まるかということを考えるべきじゃないでしょうか。強い営業所の条件　戦略という言葉がよく使われていますが、戦略といっても突き詰めれば、それは単なる仮説の１つに過ぎません。競合の強さは、当然国内一律ではなく、県単位でや営業所単位で異なります。強い営業所とは、単なる仮説である戦略を営業所の強みと弱みを考慮した上で、具体的なアクションに落とし込み、実行し、かつ軌道修正しながら、目標数字を100％達成していくことです。ということは、個々の営業所の優劣が戦略以上に業績を決めており、営業所の力が競争力の源泉だということです。そう、胸を張っていいんですよ。医薬品の場合、多くは同種同効薬があります。この疾患には絶対的にこの薬剤しかないというのはまれで、どれを使ってもそこそこ効くという相対的な製品間での争いです。こうしたダントツの製品がないなかでの売上の争いは、日常業務でのちょっとした違いから決定的な差が生じます。たとえば、医薬品の上位50製品を見ると、これらの製品がダントツに製品力が優れているわけではないですよね。当然、こられの製品と優劣のつかない競合品があったはずですが、数年から十数年間の後に売上額は決定的な差となっています。タイミングの良い適応症の追加、剤型の追加などの戦略の差はあるでしょうが、それ以前に売りに明らかな差がついていることが多いものです。では、この差はどこから生じてくるのでしょう。それは全く平凡なことなのですが、各営業所で製品戦略を理解したうえで、当たり前のことを当たり前に何年間も粘り強くやり続けているかにかかっているように思われます。ここでの１つ目のキーは、「製品の戦略をどこまで理解しているか」です。営業所としては目標を100％クリアすることがミッションですが、この際、単に数字を達成することと、製品戦略によるブランド化を考慮した上で数字を作っているのとでは、雲泥の差がつきます。ある製品をそのエリアでどのように大きくしていくのかという営業所戦略がなければ、売上の行方は個々のMR任せになります。そして、MRはその製品の戦略を理解し、どのように納得させようとしているのか？　単に製品の目標数字を達成すれば良いと考えるか？　この製品はこういう患者さんにという患者像が見える話し方をしているか？　このちょっとした違いが、製品を大型化するか否かの分かれ目です。２つ目のキーは、「当たり前のことを、当たり前にやっているか」です。実は、この当たり前のことを当たり前にやるということは非常に難しいのです。どんな行動を当たり前にするか、どのレベルを当たり前にするかで、そのハードルが変わってしまうからです。「強い企業」「強い営業所」というのは、当然のことながら、当たり前という基準が高いはずです。「医師との約束は必ず期日を守る」「次回訪問日を決めてくる」「１日何軒訪問する」「卸に週何回入る」など、あなた自身が当たり前としていることは多々あるはずです。そうとしたら、あなたの営業所のなかでの当たり前とは、何でしょうか。たとえば、会議にしても結果報告だけでいいのか、「問題共有」や「解決の場」となっているのかどうか。同僚とどう医師の情報を共有するのか？　営業所として何をすれば最もインパクトが強いのか？　そのための役割は何か？　営業所で何を、どのレベルで当たり前としているか？　これが日常業務でのちょっとした違いを生み、そのうちに決定的な営業所力の差となって表れてきます。３つ目のキーは、「何年間も粘り強く」です。実力がほぼ同じ人が争うと、その勝敗を分けるのは、どこまで粘れたかによることが多いようです。このことは、企業でも同じです。スタート時、ほぼ同じ売上だった製品が、数年後には倍以上の差がつくことがあります。ポジショニング、プロモーション資材、講演会、研究会等、やっていたことは、ほとんど同じなのに、ジワジワと差が開いていく。この差はどこから来るかというと、目移りせずにその製品を愚直に育て続けようとする意思が組織的にどこまで徹底しているかです。自動車業界でダントツのトヨタは、カイゼン運動で有名です。トヨタのカイゼンは英語では「continuous improvement」と訳されています。絶え間ない改善が当たり前のように毎日行なわれ続けている組織。カイゼンが組織の仕組みに組み込まれ、誰も改善を特別なことではなく、当たり前のこととして行なっている組織。これがトヨタの真の強みです。何かをやり続けるには意思が必要です。なぜこの製品なのか？　なぜこのやり方なのか、なぜ研究会なのか？　ここを粘り強く考えることができる組織が粘り強くやり続けることができるのです。勝負がシレツになればなるほど見切りが早い、あきらめの早い営業所から脱落していきます。営業所としての見える化の仕組み　どの会社であっても、どの営業所であっても、問題を抱えているはずです。「いやぁ、うちの営業所は、まあまあです」などと寝ぼけたことをいう所長がいたら、即刻ご退場いただいたほうがいいでしょうね。何をもって「まあまあ」というのか、その理由は聞くまでもないでしょうから。ただ、見ようとしないと見えないように強い営業所になるには、営業所としての問題がチームとして見えるようになっている。できれば、見ようとしなくても目に飛び込んでくる仕組みがあれば最高です。問題が見えるようになっていなければ、問題に気づかないでしょうし、問題に気づかなければ、解決しよう、何とかしようという行動も起こらないからです。営業所の実績値と目標値の差は、誰の目にも見えます。では、この差を生んでいる主要因は何かが、営業所として見えているでしょうか。製造業の現場力を測る指標として「品質」「コスト」「スピード」があります。これを医薬品の営業にあてはめてみると、「営業品質」「営業コスト」「営業スピード」になります。営業品質というのは、一言でいうと面談が顧客に喜ばれ、かつ売上アップにつながる度合いでしょうね。経営には日本経営品質賞がありますから、営業にも品質があっていいのではないでしょうか。ちなみに、あなたの営業品質はどのレベルだと思います？MRの１訪問あたりの営業コストは１〜２万円といわれてますので、「訪問しました。でも会えませんでした」は最悪ですね。また、医局に立って医師を待っていることや、大量処方先だからといって勝ち目のない訪問を繰り返すのは、他業界からはムダと見えるかもしれませんね。営業スピードは訪問効率の問題になりますかね。理想論ですが、先月よりも１日１軒多く訪問できたら、月15軒は違ってきます。これは大きいですよね。医師と面談できる時間や曜日、訪問ルートに「ムリ」「ムダ」「ムラ」はありませんか？もし、営業所での営業品質、営業コスト、営業スピードや、各人のスキルレベルが目に見えるようになっていれば、気づくことが多々あるでしょう。また、競合の動きやどの市区町村、どの施設で競合がどれくらい強いか、目に見えるようになっていれば、戦い方も変わるでしょう。自社の売りの数字しか見えていないのであれば、自営業所の強みはおろか、弱みさえも分かっていないかもしれません。モノゴトの多くは「見ようとしなければ見えない」のであるならば、強い営業所を作るにはトヨタのように見ようとしなくてもタイムリーに必要なものが見える仕組みが必要です。本来、営業所として何がどの程度、どのタイミングで見えている必要があるのか？また、見えていないものは何か？　もっと見えるようにするべきものは何か？　また、見えるようになったあと、どのようなアクションを取り、それを粘り強くやり続けていくか。これが、勝ち続ける秘訣です。Good Luck！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Thu, 31 Jan 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[チャンス到来　４Pから４Cの戦略へ]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12679</link>
            <description><![CDATA[08年は都道府県レベルで変化　Hi！ ドクターから歓迎されてますか?「会えない」「訪問規制だ」「アポイント制だ」「面談場所が決まってる」「話を聞いてもらえない」…ウンヌン、カンヌン。ハハハ！ 会えてないのだとしたら、そりゃあ優秀な頭を使ってないんじゃないですか。会えているMRもいるわけですから…。さて、2008年は医療制度改革がいよいよ都道府県レベルでスタートします。これによって徐々にですが、確実に病院やクリニックの診療内容が変化します。変化するスピードは各々の県で違うでしょうが、病院やクリニックが変化すれば、当然そこで処方される薬が変わります。薬の処方が変わるということは、あなたの売りが変化することです。準備OKですか？地域医療計画は脳卒中、がん、急性心筋梗塞、糖尿病の４疾病と救急、災害、へき地、周産期、小児救急医療を含む小児医療の５事業ごとに、かかりつけ医を中心とする医療ネットワークを構築することを狙いとしています。現在、地域連携クリティカルパスは大腿骨頸部骨折だけですが、今後この範囲が脳卒中、がん、急性心筋梗塞、糖尿病へと拡大していくはずです。もしも、この医療ネットワークの中心となる病院で自社の薬が採用されていないとしたら、エライことになりますよ。逆にいうなら医療ネットワークが構築される際に地域連携パスが作られるでしょうから、この連携パスに自社品が組み込まれたならば、自動的に処方が伸びるということは考えられませんか。また、地域ケア整備構想では現在の療養病床35万床（医療療養23万床、介護療養12万床）のうち、12年までに介護療養病床を廃止し、医療療養病床は約15万床に削減することになっています。各都道府県では削減される療養病床の受け皿づくりを進めていますが、現在の療養病床の60％は老健施設、ケアハウス、在宅療養支援診療所へ転換せざるを得ないわけです。こうした変化は、包括支払い制度（DPC）、ジェネリック医薬品（GE）の普及とともに待ったなしで進んでいます。どこまで人間関係に頼れる！？　さて、病院側が激変するなかで、08年度のMRの営業活動が従来どおりでいいのかなあというのが、私の素朴な疑問です。「会えない」「訪問規制だ」「話を聞いてもらえない」というのはMR個人の能力という側面もありますが、基本的には人間関係を中核とした顧客（医師、薬剤師、医療従事者）とMRの蜜月時代は終わったと考えるべきです。そして顧客に対し「MRの存在意義はどこにあるのか」「どの部分で医療に貢献していくのか」というMRと顧客のポジショニングの再構築が急務だと思うのですが、いかがでしょうか?06年の診療報酬改定で赤字病院が40％を超えました。産科や小児科が危機的状況を迎え、全国各地で病床閉鎖、診療科休止が続いています。病院も医師も苦しんでいます。こんな状況のなか「製薬メーカーが過去最高益となった」などの記事を医療従事者はどのような目でみているのか心配です。あなたが医師あるいは薬局長だったならば、「お願いします」や「人間関係」で売りを伸ばそうとするMRに会いたいですか?　話を聞きたいですか? 顧客にとってMRの存在意義はどこにあるのでしょうか。顧客志向・満足型へ　とはいうものの、医師は治療手段として薬を使わざるを得ません。薬へのニーズはMR諸氏が会えても会えなくてもなくなりません。また、医師にとってMRは活きた情報源として欠かせないものです。MRへのニーズは確かにあるのです。某医師は開業したとたんに来てくれるMRが少なくなったと寂しがっていました。一方、MRも適正使用の推進者としての役割とともに、営業として売りを上げるという役目があります。「訪問規制」「アポイント制」という障害はあるものの、競合会社や競合製品がある以上は医師に会い、売りを伸ばす必要があります。そろそろどうすればMRの生産性が上がるのか、医療チームの一員と思われるには何が必要かということを組織的に考える時期なのではないでしょうか。マーケティング理論でおなじみの４P（Product：製品、Price：価格、Place：流通チャネル、Promotion：プロモーション）は、1960年代にジェローム・マッカーシー氏が提唱したものです。一方、マーケティング界のカリスマであるフィリップ・コトラー氏は、４Pの考え方は売り手の視点であることから、顧客の視点からの４Cを提唱しています。コトラー氏はCで始まる４つの顧客の視点をあげています。Customer Value（顧客にとっての価値）Cost to the Customer（顧客の負担）Convenience（入手の容易性）Communication（コミュニケーション）　この４Cからマーケティング・ミックスを考えるべきだといっています。これらが提唱され始めたのは90年代からですが、相変わらず多くの企業は４Pで動いています。４Pの考え方は「ターゲットとする市場や消費者に、自社の商品やサービスを効果的に売り込んでいく」といういわゆる売り手視点のPush型です。一方、４Cの考え方は「顧客が製品やサービスを選択するとき、「顧客は何だったら良いと感じるのか」「何だったら便利か、安心するか」という顧客志向型、顧客満足型といえるでしょう。似たような製品やサービスが多数ある成熟型の時代には「Push型はダメだ、これからは顧客視点だ」とか、「顧客志向だ」「顧客満足だ」とサンザンいわれていますが、多くの企業の活動は相変わらずPush型の売り手視点というのはどうしてなのでしょうか？ちなみにあなたが医師に会えて話ができたとしたら、どのような話をなさいますか？　リーフレットを使って自社品の良さを強調されますか?　競合品との差異化の話をなさいますか？　自社品を使ってくれるようクロージングをかけますか？これがすべて「Yes」だったならば、あなたはバリバリの売り手視点の営業ということになりますね。あなたの話が医師の気持ちを考えずに自社品中心であるなら、顧客は「なんだ、自分の都合のいいことばかりをいって、もうこのMRに用はないな」と思われても不思議ではないでしょうね。ついでに最近使っている製品のリーフレットをじっくり見てください。そこには医師のメリットになるような情報が載っていますか？　あなたが医師ならば、そこに載っているデータをどの程度信用しますか? そのリーフレットは治療に役立ちますか？さらにもう一つ、あなたの１分トーク。そのトークは医師にとってどんなメリットがありますか？医学雑誌への「ジャーナル・アド」「対談の提供記事」「金のかかった立派な記録集」などが、医師のメリットを考慮せずに売り手視点だけで作られているとしたら、ゴミ箱へ直行でしょうね。マーケティングのツールとしては単なるお金のムダです。さて、貴社のマーケティング戦略は４Pと４C、つまり売り手視点と顧客視点のどちらに軸足が置かれているでしょうか? また、あなたの営業活動はどちらでしょうか？ちょっと、試しにあなた自身が顧客視点に立っているかどうか、セルフチェックしてみましょうか。１. あなたの製品は、顧客のどんな問題を解決しますか？２. あなたの製品の最も良くないところは何ですか？３. 顧客が製品以外で、あなたをほめることは何ですか？４. 顧客が、競合のMRより、あなたを信頼してくれているのは、どの部分ですか？５. 顧客のニーズに合う情報を提供していますか？６. 顧客にとって、都合の良い時間に訪問するようにしていますか？７. 競合からではなく、あなたから購入することで、顧客が得をすることは何ですか？８. あなたから購入することで、顧客が回避できるリスクは何ですか？いかがですか、すぐ答えられましたか？１と２が４Cでいう顧客にとっての価値に関する質問です。３と４が顧客とのコミュニケーションについてで、５と６が顧客の利便性。そして７と８が顧客の負担に関する質問です。市場シェアよりも…　「Share of VoiceからQuality of Voiceへ」といわれていますが、Quality of Voiceの土台になるのがこの４C、つまり顧客視点という考え方です。この顧客視点は個々人が顧客に対して工夫する以前に、実は企業としてのマーケティング戦略そのものの問題なのです。市場シェアよりも「顧客内シェア」「顧客のマインドシェア」が重要だといわれていても、本社が相変わらず「数字の追求」「コール数だ」といっている限りは顧客志向も顧客満足も達成不可能というわけです。本社のマーケティング部門やプロダクト・マネージャーは、まず４Cの顧客視点を通してマーケティング・ミックスを考え、それを土台に４Pを構築すると上手くいくのではないかとコトラー氏はいっています。「訪問規制だ」「アポイント制で会えない」云々は基本的には４Pの売り手視点で医師に近づこうとしているから起こることです。４Cという顧客視点と08年からの医療制度改革を考えたならば、営業所として地域医療に貢献しやすいのは医療ネットワーク作りや疾患別の医療連携クリティカルパス作りのサポートなのではないでしょうか？　08年４月は大変化が始まります。変化は誰もが歓迎するものではないですが、変化するときにチャンスが生まれます。まさに、営業活動を４Cに変えていくチャンス到来です。Good Luck！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Mon, 31 Dec 2007 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[あなたの営業所の強みは、何ですか？]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12708</link>
            <description><![CDATA[医療崩壊は必至！？　Hi！ ドクターに癒しと笑いを届けてますか？日本病院団体協議会（日病協）の「病院経営の現況調査」を読んでみると、500床以上の60.1％、200〜499床の44.4％、99床以下では41.1％の病院が赤字でした。こうした状況に、日本の医療はいつまで耐えられるのでしょうか。医療崩壊は産科、小児科から外科に飛び火し、全国各地で病床の削除や閉鎖、あるいは診療科の休診が相次いでいます。このような地域医療の危機は、04年の新医師臨床研修制度の導入によってある程度予想されていたのですが、そこに06年の診療報酬のマイナス改定が、最後の一撃を加えたような気がします。戦略のない医療政策者しか持てない国民は哀れですが、この火の粉は遅かれ早かれ、製薬企業にも飛んできます。本誌11月号の特集でも「訪問規制とアポイント制」の問題が取り上げられ、World Viewでは、米国各州でMR活動に規制の動きがでてきているというトピックが載っていました。規制ならまだしも、これがMR数の問題に飛び火したら対岸の火事とはもういえません。この火種は、少しずつくすぶり始めているようです…。閑話休題。「あなたの営業所の強みは、何ですか？」この質問は、私が営業所に伺ったときに、最初にする質問です。聞かれた所長の多くは、キョトンって顔しますね。会ったばかりの、訳も分からないやつに、どう答えていいかわからない質問されて、ナントモ対応しかねるという顔をされるんですよ。ただ、この質問にどう答えるかで、その所長が本社から落ちてきた数字をクリアする以外に、営業所としての強みをどのように構築しようとしているのか、どこで勝とうとしているのか、営業所の責任者として、また、隊長として、戦術の優先順位をどう考えているのかが、ある程度分かるんですね。もちろん、キョトンとされた所長も、一生懸命やっていますよ。本社への報告事項や同行、コーチングと涙ぐましいほどの努力をされています。しかし、肝心の数字が伸びない…。そこで、私は、もうひとつ質問します。「ところで、○％アップという数字は、この営業所にとって妥当な数字なんですか？」質問された所長は、今度は、「ハア〜？」って顔しますね。「こいつは、何を言っているんだ。それを達成するのが、仕事だろうが。妥当かだなんて、少しおかしいんじゃないか、こいつは…」と。ただ、この質問にどう答えるかで、その所長が、そのエリアでの市場の伸び、競合のシェアと強さをどの程度把握しているのか、エリアでの機会と脅威がどこにあるのか、平均値でしかものを見ていないのかどうか、所長独自の判断基準を持っているかどうかがある程度分かるんですね。病院や診療所がどんどん変化しているということは、売りもどんどん変化しているということです。エリアが変化しているのに、本社からの目標数字だけをクリアすることだけに気をとられていると、判断を誤ります。まあ、戦いで言えば、敵の弾が飛んでこない大本営のお偉いさんの命令通りに動いた。ただし、部隊は全滅したじゃ、シャレにもなりません。どこで勝つか、どうやって勝つか、つまり、どこで売りを伸ばすか、どのように伸ばすかという大局観がないと、生き残れないんじゃないでしょうか。部下を死なせない、全滅しないためには、部隊として、営業所としての戦略がますます不可欠となっています。営業所としての適切なゴールは　経営戦略論のカリスマであるハーバード大学のマイケル・ポーター教授は、「良い戦略は、適切なゴールを設定することから始まる」といっています。OKですか？ まず重要なのが、営業所としての適切なゴールだということです。製品ごとに、全国一律○％アップという数字を出してくること自体、戦略がない証拠ですが、それを営業所としてすべてクリアしようとすることは、どんなに優秀な所長でも、この厳しい状況下では至難の業です。似たような製品構成で、互いに最も伸ばしたいA群の薬を持ち、ほぼ同じMR数のB社とC社の営業所があったとします。B社は、すべての製品の目標値をクリアしようと全方位販売を展開する。C社は、最も伸ばしたいA群の薬に力を集中させる。さて、このA群の薬の売りの結果は？言うまでもなく、C社の圧勝でしょうね。これは、非常に単純な例なので、誰でも分かることなのですが、現実にはこのような戦いが起きています。A群の薬の売りで負けたB社は、他の製品の売りもおかしくなっていくでしょうね。経営戦略論というのは、限られた資源（ヒト、カネ、モノ）で、いかに利益を最大化させるかのための理論です。ポーター教授のファイブ・フォース分析、バリューチェーンなどは、経営戦略を立案するフレームワークの定番となっています。限られた資源という意味では、これは経営層だけの話ではなく、営業所も同じです。営業所のヒト（MR）、モノ（製品群）、カネは限られています。この限られた資源で、いかに利益（あるいは売上）を最大化させるかを考える必要があります。所長の多くは、本社からの目標数値をクリアすることに主眼を置いているようですが、これをクリアすることが、イコール営業所としての売上の最大化になっているかというと、疑問ですね。戦闘の短期決戦とは異なり、営業所間の戦いは長期戦です。今期の数字をクリアできたとしても、戦いは来期も続きます。来期も目標数字をクリアしなければなりません。としたら、今期は来期の戦いがより有利になるような戦い方や下地を作っておく時期でもあると考えることもできます。目先の数字をクリアすることばかりを考えているようでは、来期の戦いは、さらに苦しくなりますよ。来期の戦いを有利に進めるためにも、営業所としての適切なゴールを考えておかなければなりません。適切なゴールを考える際には、社内での営業所の順位や社内での製品の平均シェアは、いったん脇におかれることをお勧めします。なぜならば、現在の営業所の売りは、長年の病院、ドクターとの関係、卸との関係など、すぐに変化させることができない要因が、多数含まれているからです。伝統的に卸との関係が良好な営業所と、そうでない営業所が、一律に同じ額やシェアを目指そうとしても、それは無理な話です。社内での比較を判断基準にすると道を誤ります。重要なのは社内比較ではなく、自営業所の置かれている競争状況です。競争状況を分析するフレームワークとして、３Cがあります。Customers（顧客）、Competitors（競合）、Company（自社）ですね。これは、マーケティング戦略立案時の定番ですが、営業所でも有効なツールです。「ああ、あれね」と、訳知り顔をされた方。そういう方が一番危ない。すべての戦略は、ここから始まります。ちなみに、あなたの営業所では、県の医事課にでも行って、４疾病５事業の計画をお聞きになっていますか？ もう、そろそろできあがっているはずですが…。この計画通りに病院側が来年からすぐ動くかというと、これは疑問ですが、遅かれ早かれ病院再編はこの計画にそって進みます。病院の再編が進めば、営業所内での患者の流れが変わります。病院再編の先には何が　患者の流れが変わればMRの訪問先が変化し、当然、売上が上がる施設も変化します。風が吹けば桶屋が儲かるじゃないですが、この風に該当するのが４疾病５事業の計画です。この計画を捉えていないならば、貴営業所には営業所独自の戦略は作られていないと違いまっか！ただ、この計画は提出されたばかりでしょうから、まだ、どうのこうのという段階ではないのですが…。まあ、これは一種の大局観です。自分たちの戦場が変わっていくならば、それに応じて布陣を変える。つまり、訪問計画を変える、訪問ルートを変える。当然、病院、診療所のマーケティング戦略も変わる。としたら、この計画をネタに病院、診療所に何か喜んでもらえるサービスを提供して、もっと楽に売りを伸ばせないかと考えてみる。その際に便利なフレームワークは？ハイ。ピンポン。SWOT分析です。このSWOT分析と３C分析に、自社の製品群を組み合わせて、どの製品に注力すれば他の製品の売りも伸びるのか、どのような講演会や勉強会をサポートすれば、営業所全体としての売りが伸びるのか？営業所としての売りが伸びるレバレッジ（てこ）となる製品やサポートは何なのかということですね。ただし、営業所としてのヒト、モノ、カネは限られている。限られている中で、どうやるかと言えば…。ハイ。ピンポン。ポーター教授の言う選択と集中ですね。漫然と本社からの目標数字を追いかけていると、営業所内で起こっている変化を機会にする手は打てないでしょう。近年、経営の業績目標としてROE（株主利益率）やROI（投資利益率）が使われていますが、これは同じ利益を上げるなら、投資額は少ない方がいいという考え方から良く使われています。経営戦略において選択と集中は、企業のROE、ROIを常に最大化するために、経営資源を最適配分するための戦略です。この考えは、営業所にもあてはまります。４疾病５事業の計画で、数年後の患者の流れがどう変わるか、その際に売上拡大のレバレッジとなる製品とサービスの組み合わせは何か、そのため今期は何に集中すべきか、だから今期はA製品の売りに注入して、営業所としての売りを○○に最大化しよう。てなことが、ポーター教授の言わんとする営業所としてのゴールです。OKですか。この営業所としてのゴールを実現するには、何をどうすれば達成しやすいか、これの実行手順書が、営業所のエリア戦略になるはずですが…。Good Luck！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Fri, 30 Nov 2007 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[戦略的思考（2）　ブルー・オーシャン戦略]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12755</link>
            <description><![CDATA[“血みどろの戦い”から抜け出す　Hi！ 売りは順調ですか?今月は、戦わないで売りを伸ばそうとする新理論、ブルー・オーシャン戦略をご紹介します。「競合がたくさんいる中で、戦わないでどうやって売りを伸ばすんだ。こいつ頭がおかしいんじゃないか」と思われているかもしれませんね。まあ、それも無理のないこと。私も結構、馬鹿をやってますから。それはさておき、営業の世界にもプロセス評価が重要だとは分かっていても、何をもって評価するか、またその納得性、公平性をどうするかで問題山積みなため、あいかわらず売りの数字で評価されているようですね。売ってナンボ。自社の平均と比べてどうか―。そして、実際のプロモーションはというと、競合と同じような情報提供、同じような講演会（演者の先生も似たり寄ったり）、同じようなガイドライン関連の印刷物、同じような患者指導せん、ギミック、シンポジウム、座談会、研究会、同じような…。そんな中、ターゲットも同じような大量処方医。会えない。会ってくれない。当たり前ですよね。こういう戦いを、ブルー・オーシャン戦略の著者であるW・チャン・キムとレネ・モボルニュは、レッド・オーシャンと呼んでいます。赤い海というか、血みどろの戦いってわけですね。新製品がすぐに出せる他業界では、このレッド・オーシャンがより深刻です。何かがヒットすると、製品やサービスがすぐにマネされ、営業が駆けずり回り、すぐに値引き競争に突入。この点、医薬品の場合は上市までに10年近くかかり、かつ製品特許で守られていますから、他業界ほどレッド・オーシャン化はひどくはないのですが…。実行者は所長・MR　ここで質問です。競合品が多数ある中で、互いに似たような製品戦略、似たような営業活動をしていたら、一番得をするのはどの製品ですか？答えは、売りが１位の製品。売上金額を兵力と考えると、一番売りが多い競合品は１番兵力が多いわけです。その一番兵力が多い敵と戦うのに、２位以下が同じような作戦、戦い方では勝てるわけがありません。ランチェスター戦略でいうと、１位の企業の戦略は模倣戦略です。何も新しいことをする必要はない。２位以下がとってくる戦略をマネしていけばいいだけの話。２位以下はというと、いかに１位あるいは上位の製品に模倣されにくい戦略、戦い方、差別化をするかにかかっています。その２位以下の競合品が、さして代わり映えのしない差異化のメッセージ、似たようなサービスだったとしたら、こりゃもうあきまへんわね。ポーターが言ってます。勝つ戦略は、コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中化戦略の３つしかないと。あれもこれもと実行しようとするのは、最悪です。あれもこれもとなると、現場が悲鳴をあげ、組織が疲弊します。疲弊はさておき、製品戦略、差別化戦略などというと、本社レベルの話のように思われるかもしれませんが、戦略の実行者は誰あろうあなたですよね。本社戦略をもとに、支店戦略、営業所戦略が立案されているわけですが、それは営業所として勝てる戦略になっているでしょうか。ある製品が２位以下である場合、１位あるいは上位の製品に対して、似たような営業活動をしているとしたら、これはレッド・オーシャンでの戦いになっているでしょうね。上位製品のMRと同じようなことをしていたら、あなたがいかに魅力的なMRであったとしても、売りを伸ばすには限界があります。そして、あなたの売上が現在、営業所内で1番であったとしても、営業所としてのシェアが上がらないと、あなたの数字も徐々にダウンし始めるでしょう。なぜなら、現在、病院側が生き残りをかけて地域完結型の医療、病院機能の分化、病診連携を加速しているため、患者の流れが変わる、つまりあなたのテリトリー内での薬剤の選択が、紹介先の病院の動きで変わってくるからです。レッド・オーシャンで戦うには、支店、営業所として地域医療の資源再配分の流れ、つまり新しい医療計画に盛り込まれる“４疾病５事業”の流れに沿った営業戦略を構築するか、MRがバラバラに戦うのではなく、チームとしてどのように戦うと最も効率のよい営業が展開できるのか、所長としてのマーケティング能力が問われています。戦略キャンバスというツール　マーケティングで定番のセグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング、SWOT分析、３C（自社、競合、顧客）分析というのは、レッド・オーシャンでの分析手法です。レッド・オーシャン戦略は、多数の競合がひしめく中で、自社品をどこに位置づけ、どのような戦い方、つまり敵にどう勝つかを主眼にしています。他者の優れた業務遂行方法を分析して、自社に取り入れるというかマネをするベンチマーキング、一方、他者にはマネができない自社ならではの中核的能力を目指すコア・コンピタンスという手法もレッド・オーシャンを想定したものです。また、欧米の経営者のバイブルともいわれているポーターの競争の戦略（1980年発表）も、レッド・オーシャンを前提にした理論です。かの有名なファイブ・フォースは、競合会社、供給会社（売り手の交渉力）、顧客（買い手の交渉力）、新規参入会社、代替品（医薬品でいえばサプリメントなど）を、５つの競争要因としています。ファイブ・フォースは、これら５つの競争要因から自社を守るポジションを形成することが、競争に勝つ鍵になるという考え方です。一方、2004年10月に発表されたブルー・オーシャン戦略は、敵がうようよいるレッド・オーシャンで戦うのではなく、敵のいないところ、まだ生まれていない市場、未開拓の市場の創造を目指そうとする考え方です。「おい、おい、医薬品の場合は適応が決まっているんだぞ。未開拓の市場を目指そうなんて考え方は、医薬品には応用できないんじゃないか」といわれるかもしれませんね。「なるほど。確かにあなたのおっしゃる通り」と、ここまではコーチング・スキルで答え、「でも、競合がいないとしたら、もっと楽に売りを伸ばせるんじゃないですか。あなたはどう思われます？」という質問を返す。さて、あなた何とおっしゃいますか。ブルー・オーシャン戦略の著者は、ご丁寧にも戦略を策定する基本的な考え方のチャートを用意してくれています。その中でもすぐ役に立ちそうなのが、折れ線グラフの戦略キャンバスです。戦略キャンバスでは、横軸に業界として力を入れている要因を並べます。あなたの場合は製品の売上に影響を及ぼす営業活動、例えば学会情報の提供、医療経営情報、ガイドライン関連情報、地域座談会、研究会、病診連携サポート、小規模勉強会のサポート、医師会とタイアップした市民講座など。製品でいえば、いくつかの製品特性、飲みやすさ、併用のしやすさ、合併症、大規模試験、ガイドラインでの位置づけなどをプロットします。縦軸はこれらの要因により買い手が得る価値、つまり医師が得る価値の度合いです。さて、これらの要因ごとに、競合企業、自社ともにどのレベルかをプロットしていくと折れ線グラフができあがります。ブルー・オーシャン戦略では、これを価値曲線と呼んでいます。この価値曲線を見ると、競合が何に力を入れているか、医師はどんなメリットを受けているかが、ひと目で分かります。この戦略キャンバスを見るポイントは、折れ線の形状の違いです。競合に追いつけ、追いこせと檄を飛ばしていても、この価値曲線が競合と同じようなものであれば、その効果のほどは？でしょうね。さあ、折れ線グラフのどこを変えて、営業所としての独自性を出すか。また、製品としての差異化を訴求するか。活動にメリハリをつける　まず、すべきことは、売りが伸びるだろうと思ってやっていることが、実は少しも売りに貢献していない、あるいは差異化したと思っていることが差異化になっていない、つまり企業側と顧客側でミスマッチが起こっていないかをチェックすることです。よくあるのが製品に関する医師調査です。医師が製品のどの部分を重視しているかを調べる目的であっても、その回答はアンケートの内容に規定されますので、一種の誘導尋問で得られた結果だけから判断していると大やけどをします。同じように営業所の活動でも、中央のオピニオンリーダーを呼んだ講演会が本当に地元の医師に受け入れられ、売りに貢献しているかです。演者を誰にするか、テーマを何にしたら良いかを知っているのは営業所のはずです。次に考えることは、どの営業活動だと競合が力を入れておらず、かつ医師が得る価値を最大化して売りを伸ばせるか、それを見つけることです。県としての４疾病５事業での医療資源の再配分がどうなるか、病院がどの方向へ特化するのか、それに合わせて営業所としての金とサービスをどこに集中させるかです。これは、地域によって医療環境は異なりますから、営業所が考えなければなりません。そして、最も重要なのがこの価値曲線のそれぞれの項目において、すっかりやめるべき活動、大胆に減らしてもいい活動、逆に大胆に増やすべき活動、新たに付け加えるべき活動を考えることです。未開拓市場を創造　営業所のMR数、予算、時間といった資源には限りがあります。何かを増やすには、何かを減らす必要があります。営業所の活動、あるいはあなたの活動の中で、すっかりやめても売りが落ちない活動は何か、新たにすべき活動は何かという問題です。新たにすべき活動が敵がいない分野、つまりブルー・オーシャンというわけです。競合がやってないのですから、あなたが一番乗りです。人間の心理として１番手は買い手の心に深く刻みこまれます。ちなみに日本で2番目に高い山って、知ってますか？　あなたの営業所、あなたが一番乗りで医師が求めるサービスをしたら、これは喜ばれ、感謝され、売りも間違いなく伸びます。ブルー・オーシャン戦略は、敵がいない未開拓の市場の創造を目指す戦略ですが、未開拓の市場という部分を、未開拓のサービス、未開拓の情報提供、未開拓の営業活動と読み替えれば、すぐ応用できるはずです。また、あなたのディテール活動にしても、医師をどう説得するかというレッド・オーシャン的なものから、製品をどのような使い方をしたら最も効果が高いか、合併症をもった患者で、こういう薬剤が併用されていたら、こういう使い方がいいというブルー・オーシャン的なものに変えたならば、医師が得る価値は高くなるはずなのですが、どうなのでしょうか。いずれにしろ、ブルー・オーシャン戦略を成功させる３条件は、「メリハリをつける」「高い独自性を出す」「訴求力のあるキャッチフレーズ」です。さて、あなたの営業所にキャッチフレーズをつけるとしたら、何になるでしょうか。また、あなたのキャッチフレーズは何ですか。]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Wed, 31 Oct 2007 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[戦略的思考（1）　正面攻撃と個別撃破]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12781</link>
            <description><![CDATA[孫子、ポーターらに学ぶ　Hi！ 戦略思考してますか?頭は、使ってないと脳味噌にカビが生えるそうですよ。それと、毎年同じことを繰り返しているだけだと、本人は経験が増えたと思っていますが、実は変化しているスピードの方が速く、逆にレベルダウンしているらしいです。ハローワークで、「どういう仕事ができますか」と聞かれて、「支店長ならできます。支店長を5年やっていましたから」というジョークもありますが…。さて、今月のテーマは、古今の戦略書の内容をターゲティングと訪問回数に応用してみるとどうなるかです。戦略論としては、2500年前の孫武、近代のクラウゼヴィッツやリデル・ハート、マーケティングの世界ではコトラー、ポーターといったところが定番ですね。コトラー、ポーターならまだしも、2500年前の孫武の書いた孫子が営業とどんな関係があるのって、思っているかもしれません。しかし、営業という仕事は、煎じ詰めれば競合相手の営業との戦いです。この戦いは多くの場合、営業パーソン同士の一騎打ちではなく、１対多の戦いです。どこに勝つか、どうやって勝つかには、頭を使う、つまり勝つための知恵が必要になります。その勝ち方の知恵が書かれているのが孫子であり、ポーターやコトラーの戦略、新しいところではブルーオーシャン戦略だということです。営業は足で稼げと昔から言われていますが、競合相手も足で稼ごうとしているならば、そこには何ら競争優位はありません。互いの営業パーソンの努力は、単なる消耗戦になっているかもしれません。あなたは、消耗戦がお好きですか?戦略的思考へ応用　消耗戦がいやなら、消耗戦にならないような戦略を考え出す必要があります。他業界を見ると、日本はどうもまだマーケティング後進国のようですね。相変わらず全国一律のキャンペーンだとか、一律のセールストークが展開されています。これは戦略的に見ればおかしなことです。シェア30％の地域と10％の地域で同じ戦略、同じ戦い方、同じキャンペーンでいいわけがないからです。メリハリがないのは、ポーターの言う“選択と集中”がない、つまり戦略がないと同義です。競合相手に戦略がないという状況は、歓迎すべきです。静かに放っておきましょう。さて、孫子やクラウゼヴィッツの戦争論の内容は、そのままでは営業に使えませんが、兵力の部分をあなたが持っている時間、訪問回数に置き換えると、彼らの戦略が応用できます。つまり、あなたの月間訪問回数が100回だとすると、これを100人の兵士とみて、この兵士をどこにどう配置すれば最大の成果が得られるか、を考えることができるからです。孫子には、地形に応じた戦い方が書かれており、ポーターやコトラーには、競争状況に応じたマーケティングの方法が記されています。自社製品の全国シェアが25％なのに対し、あなたの営業所のシェアが15％だとしたら、他の営業所とは戦略を変える必要があります。戦略をどう変えるかと考える場合に、勝ち方の鉄則が書かれた戦略書が役に立つのです。最近の動きとして、日本医師会から先発品と後発品を同じ薬価にするとした試案が出されたり、８月末の時点でDPC関連病院は1433病院となり、DPC算定病床数は約45万床になったと報じられています。こうした変化は、今後のあなたの営業活動に何らかの影響を及ぼしてきます。変化が速く先の見えない時代には、鳥の目で病院の動き、患者の流れを見て、営業の方向性を考える、つまり戦略的な思考ができるか否かが、勝ち残りの鍵を握っています。正面攻撃の愚　皆さん、差別化と正面攻撃がお好きなようですね。ただ、差別化と思っているものが果たして差別化になっているか、今一度、検証しておく必要があるんじゃないでしょうか。また、20対80の法則で、処方の多い上位20％の医師に面談を集中させている傾向が見られますが、これは競合する製品が少ないときや、医師が類似した製品に満足していないときに成り立つ戦略です。実際、狙うべき大量処方医は無茶苦茶忙しいわけですし、既に類似品にある程度満足しているならば、まともに正面攻撃（訪問回数を増やす）を仕掛けても、成功する確率は低いはずです。あなたがその医師の立場になってみれば、あなたに会う必要性、あなたの製品を使う必要性はどこにありますか、ということなんですが…。20対80の法則で、大量処方医を狙うというのは戦略としては正しいのですが、それが成功するのはその競争状況、つけ込むチャンスの有無とタイミング次第じゃないでしょうか。としたら、これは戦略とは言えません。戦争において、最も損傷が大きいのが正面攻撃です。正面攻撃をすれば、敵・味方ともに、ほぼ同数の死傷者がでます。ランチェスターの法則どおり、兵力（兵士の数と武器の数）の差で、勝敗が決まってしまいます。兵力の差は、シェアの差と同義です。ある施設で、あなたの製品のシェアが10％、競合品が30％だとすると、この競合品を真っ向から切り崩そうとするのは無謀でしょう。兵力に換算すると、競合品はあなたの兵力の３倍いるわけです。兵力が３倍の敵に、まともに戦って勝てると思いますか？競合品のシェアが30％ならば、30％である理由があるはずです。この理由をつかまない限り、うかつに攻撃するわけにはいきません。なぜなら、攻めたならば必ず報復攻撃を受けるでしょうし、攻めている間に第３の競合相手に足元をすくわれる可能性もあるからです。ポーターの競争戦略も孫子の戦略も、ライバルが多数いることを前提に組み立てられています。孫子は100回戦って100回勝ったとしても、それは最善の策とは言えない。戦いには犠牲を伴うから、できれば戦わないで敵を降伏させることが最善の策だと言っています（謀攻篇）。ポーターは現代の軍師とも言われていますが、彼のコストリーダーシップと差別化戦略は、実は正面攻撃を避ける戦略です。つまり、低価格や独自性などで自社の強みが発揮できるポジションを選び、競合相手が手を出せない状況で戦おうとする戦略なのです。ビジネスの戦いは、１回限りの大決戦ではありません。時間軸も必要です。仮にAというターゲット製品に勝ったとしても、ライバル多数の状況では次の競合が控えています。足を棒にして、むやみやたらと攻めていったら、そのうち隙もできるし体力切れにもなりかねません。また、孫子は敗けないことは己の努力次第だけど、勝機を見出せるかどうかは、敵次第だと言っていますね（軍形篇）。ですから、上位20％の医師をターゲットにするにしても、その上位20％の中にあなたが勝っている顧客がいるなら、その顧客を防御することをまず優先すべきです。ここが分かっていないと、売りをアップしようと新規開拓に力を入れているうちに、優良得意先がひっくり返されるということが起こってしまうのです。また、現代マーケティングの父と呼ばれているコトラーは、かつてRCA、GE、ゼロックスなどがIBMを攻撃したときのことに触れ、正面攻撃をするときは３対１の優位な戦略が必要だと述べています（マーケティング・マネジメント）。軍事的には、防御は攻撃する側よりも1/2ないし1/3の兵力で対抗できると言われています。この意味では、まず自分が勝っている顧客を防御する方が、営業効率が高いのです。「守っていてどうするんだ。攻めろ、攻めろ」と強気の方もいらっしゃいますが、この程度の単純な考え方をしているようでは、短期的には売りがアップしても長期的にはダウンするでしょう。要は、いかに効率よく守り（敗けない状況をつくり）、競合相手が弱みや隙を見せるや否や、一挙に攻め込めるかということになります。武田信玄の風林火山の軍旗は、孫子からの引用です。　「その疾（はや）きこと風のごとく、その徐（しず）かなること林のごとく、侵掠（しんりゃく）すること火のごとく、動かざること山のごとく」戦いに勝つには、敵にこちらの行動を読ませないことが鉄則ですし、自軍は敵の動きを知っている必要があります。敵（競合のMR）の動きが分からない、知ろうとしていないようでは、情報戦略の段階でもう負けているでしょうね。分断して個別撃破　営業所において、ある自社製品のシェアが15％、競合品が30％だとすると、一挙に攻めようとしても非常に難しいでしょう。ただ、この競合品がどのエリアでも30％かというとそんなことはなく、あるエリアでは10％、別のエリアでは40％と、かなりのバラツキがあるはずです。狙うとしたら、まずは競合のシェアが低いところですよね。ところが、中には「シェア40％のでかいところを狙わないで、どうするんだ」という勇ましい方がいらっしゃるんですよ。クラウゼヴィッツの戦争論は戦略書のバイブルと言われていますが、まさにこの考え方で、相手の戦略が最も集中したところを一気に叩けといっています。ただ、注意しなければならないのは、クラウゼヴィッツの戦争論は１対１の戦争を想定したもので、相手が戦闘不可能になるほど叩いておかないと、思わぬ反撃を受けかねないからというのが基本的なスタンスだったということです。医薬品の戦いは１対１ではなく、類似薬も含めた1対多数の戦いなので、クラウゼヴィッツ的な考え方をするのは、ちょっと短絡すぎます。全面攻撃を仕掛けるとどこかで防御が甘くなるし、営業の戦いは長期戦だからです。一方、ナポレオンや古今の名将たちが必勝法としていたのが個別撃破です。個別撃破という戦略は、敵の兵力がいかに豊富であろうと、それは一塊ではなく、最終的には一人ひとりの兵士の集まりに過ぎない。としたら、敵を誘導し戦場を何ヵ所かに分け、その中で自軍よりも手薄なところに戦力を集中して、一個一個つぶしていくという考え方です。孫子の虚実篇には、敵が分散して10個の部隊になれば、自軍はそのひとつの部隊を集中的に攻めろと書かれています。まあ、ポーター流に言えば、ターゲットを選ぶ場合にも選択と集中せよというわけですよね。あなたの戦力を訪問回数だとすると、その回数をどのエリアにどれだけ振り向けるか、どこを集中的に訪問するかが、あなたの戦略になります。コトラーも、エリア別攻撃では競争相手がうまく対応していないエリアに焦点を合わせろと言っていますね（マーケティング・マネジメント）。要は孫子も言っているように、勝算なきは戦わず（謀攻篇）であり、勝ち易きに勝つ（軍形篇）という戦略的な思考です。医薬品の場合は競合の売上データもあるわけですから、個別撃破するところは容易につかめますよね。Good Luck！＜著者メールアドレス：satour@kaiser.co.jp＞]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Sun, 30 Sep 2007 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[楽に勝つためのマーケティング]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12830</link>
            <description><![CDATA[訪問頻度増やしても…　Hi！ 順調に売りを伸ばしてますか?今月は某MRから、「なんかこう、楽して売りが上がる方法ってないですかね」という極めて率直というか、安易な質問からお題を決めました。楽をしようという考えには、怠け者、手抜きといったネガティブなイメージもありますが、現状打破、問題解決という意味では必要不可欠な発想です。なんといっても、必要は発明の母なわけですから。当たり前のことですが、楽をするためには頭を使う必要があります。誰もが自分では十分頭を使っていると思っているのですが、意外とルーチンの繰り返しで、頭を酷使していないんですね。理想としては、絶えず10コくらいのテーマを、どうしてなんだろう、なぜなんだろう、どうやったらいいんだろうというのを、毎日、意識的に数回考えるというのがいい方法らしいのですが…。営業としての売上の方程式は、一般的には担当エリアの分析力×ターゲティング×訪問頻度×メッセージ×モチベーションといわれています。これらの変数の量か質をアップさせればいいのですが、楽をするには、まず量を減らせないかを考えてみることです。営業の基本は足で稼ぐことですが、すでに目一杯やっている中で、量を増やすというのはシンドイでしょうからね。楽したいと聞いてきたMRは、ターゲット先が決められており、一生懸命に回っていても空振りも多く、数字も思うように伸びないという状況のようでした。なので、「ターゲット先が決まっているということだけど、そこでの成功率はどれくらいなの？ そもそも、そこがターゲット先でいいの？ 他にもっと回るべきところがあるんじゃないの？」と、つい聞いてしまいました。そのMRは、当初はハア＊！＊！ってな感じでしたが、理解は早かったです。総じて若手のMRは、分析→仮説→検証というロジカルな思考に抵抗感が少ないようですし、分析理論、マーケティング理論だけではなく、その具体的な応用例を知りたがっているようですね。頼もしい限りです。新製品がなかなか出てこない現状において、多くの場合、競合品があり、この製品でなければというアドバンテージがない以上、どの製品も似たり寄ったりのはずです。こうした状況に売上の方程式を当てはめてみると、訪問頻度を増やすというのは、けして良策じゃないですよね。司令官のように分析する　他業界に比べ医薬品の場合は、市場データが販売されているため、競合がどこで、どれくらい売っているかがローラー調査をしないでも把握できるので、非常に楽ですよね。あとは、何をどう分析して、売りアップにつなげるかの問題です。まず、戦いの現状を直感的に知るには、あなたが司令官になったつもりで市町村レベルの白地図に、あなたの担当エリアのシェアを大まかに色分けしてみることです（シェア11％未満を赤、11〜19％をオレンジ、19〜24％を青、24％以上を緑）。これは、戦争ゲームと同じ感覚でいいです。攻め込む本丸はどこか？ それには、どのエリアを拠点として、どこのエリアの売りを上げるか？ 本丸を包囲するには、どこのエリアを第２、第３の拠点にするか？ 病診連携先、あなたがいつも使う道路だと、どういう進攻ルートがいいのか？ 要は、虫の目から鳥の目になって、司令官として自分のエリアを眺めてみることです。次に、自分と競合の実績があるならば、自分の実績の高い順にデータを並べかえ、エクセルで折れ線グラフを作ってみることです。このグラフから、自分の実績の80％は約20％の顧客から得られていることが分かるはずです。また、強い競合であっても、すべてで強いわけではなく、必ず弱いエリアがあります。なぜ、このエリアで弱いのかを考えることで、攻略の糸口が見つかるかもしれません。まあ、さっさと勝ちたいなら、あなたより劣るMRを見つけ、そのMRを狙い撃ちすることですね。勝ちやすいターゲットを探す　あなたがターゲット先を指定されているならば、どういう根拠でそこが○ランクなのか、本社にお聞きになってみてはいかがですか。もし、その根拠が市場規模と自社実績からというのであれば、ご自分で再ターゲティングしたほうが良いでしょう。なぜなら、競合会社も同じデータを使っていますので、手の内が丸見えだからです。さて、ここで問題です。食い込むのはさほど難しくはないけれど、処方量の少ない医師（Aタイプ）と、食い込むのは非常に難しいけれど、大量の売りが期待できる医師（Bタイプ）とでは、どちらのターゲットを重視したら良いでしょうか？この問題を考えるうえでキーとなるのが、期待度（成功確率）と要する日数および対象数です。Aタイプの医師に、70％の確率で月100錠処方してもらえるなら、その期待値は0.7×100＝70錠になります。Bタイプの医師に、10％の確率で月1000錠ならば、0.1×1000＝100錠が期待値です。この段階では、大量処方医にアプローチするほうが優っています。次に考えるべきなのは、処方してもらえるようになるのに、どれぐらいの期間がかかるかです。Aタイプが処方してくれるのに４ヵ月、Bタイプが１年かかると仮定すると、１年間での売上はAタイプが70錠×８ヵ月＝560錠、Bタイプは100錠×１ヵ月＝100錠となります。さらに、あなたのエリアにAタイプが50人、Bタイプが10人いるとして、それぞれ２割を説得できると仮定すると、処方してもらえる対象数はAタイプが50人×0.2＝10人、Bタイプが10人×0.2＝２人となります。ここでの計算では、あなたがAタイプの医師にアプローチしていたら、その処方量は70錠×８ヵ月×10人＝5600錠。Bタイプだったら100錠×１ヵ月分×２人＝200錠。あららっ！ 売上がエラく違っちゃいましたね。現実にはここまで差がつくとは思えませんが、処方実績や患者数を指標としたターゲティングでは、かなり誤差が出ているのではないでしょうか。期待値を計算するのは面倒だというのであれば、ターゲット製品を１つ決めて、勝ちやすい順に施設（あるいはエリア、ブリック）に順番をつけていくという方法をお薦めします。まず、施設やブリックで自社が１位になっているところを、実績の大きい順に１、２、３と番号をふります。次に、自社が２位でターゲット製品が３位以下のところを抽出して、売上の大きい順に引き続き番号をふっていきます。さらに、自社が３位のとき競合が４位以下、自社が４位のとき競合が5位以下、と繰り返し番号をふっていきます。この順位づけは、自社よりも競合が弱いところで確実に売りの差を広げるためです。勝負の世界では、弱いものを叩くというのが鉄則です。早い話が、勝ちやすいところで勝つほうが楽だからです。こうした作業を実際にやってみれば、ターゲットを５段階ぐらいに分類しているのは、大甘だということに気づくはずです。ターゲット先が100あったら、１番から100番まで優先順位をつけられちゃうんですよね。この順位に応じて訪問回数を割りふれば、あなたの営業効率は確実にアップするはずです。メッセージの質を上げるには　最近は、所長による同行コーチングとか、ロールプレイも盛んに行われているようですから、基本的にはメーカー間でのMRのスキル差というのは、さほどないような気がします。また、メッセージもデータやエビデンスから作られている以上、競合品の間で内容に大きな差があるとは思えません。としたら、メッセージの質は、結局はMRが伝達したい内容を医師が聞きたい、処方したいと思う情報になっているかどうかがキーとなります。例えば、ある大規模試験から作られたメッセージが、すべての医師が聞きたい情報で、処方したくなるようなものかといえば、答えはノンですよね。ある医師にはどんピシャでも、別の医師にはサッパリのはずです。としたならば、人を見て法を説けと言われるように、医師の関心事に応じて伝えるべきメッセージを変えなければアカンということになります。であるならば、メッセージの質は、医師の処方に対する考え方、競合品に対する考え方等をどこまで聞き出せているか、つかんでいるかで決まるという結論になってしまうのですが…。いかがなものでしょうか。Share of Voiceより、Quality of Voice　最近、訪問頻度を重視するShare of Voiceよりも、ディテールの質を重視するQuality of Voiceということが言われ始めましたね。医師と同じで、お疲れ気味のMRにとってこの流れは大歓迎でしょう。決められたターゲット先に、決められた回数だけ訪問するという考え方は、新製品や順調に売りが伸びていた時代には機能したかもしれませんが、今は訪問回数を増やしたからといって、売りが伸びる時代ではありません。ターゲティングの質でみたように、ターゲット先は市場規模、患者数のほかに、期待値や勝ちやすさから判断する時代に入っています。また、メッセージの質でみたように、医師の関心事、ニーズにあったメッセージでなければ、訪問回数を増やしても処方に結びつく確率は低いでしょう。ここは、ぐっと腰を落とし、売りが伸びている医師のパターン、会えていない医師に共通するパターン等を見つけ、また訪問回数と実績の相関図を作ってみて、回数のわりに実績が低いところへの訪問を減らせないかを考えてみるべきです。いずれにしても、楽して売りを伸ばすには、守るべきところでしっかり守り、競合の弱いところできっちり勝つ。これに尽きます。そのためには、ターゲティングで勝ちやすいところを見つけることでしょう。すべての担当先（HPであれば、すべての担当医師）に順番をつけてみれば、見えていなかったものも見えてくるはずです。Good Luck！]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Fri, 31 Aug 2007 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
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            <title><![CDATA[ＳＷＯＴ分析で戦略の方向性を探る]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12862</link>
            <description><![CDATA[Hi！ 汗だくの季節ですが、体調はいかがですか?病院も診療所も、経営内容が悲惨なことになってきました。]]></description>
            <category>所長・MRのためのマーケティング戦略</category>
            <pubDate>Tue, 31 Jul 2007 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
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