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        <title>寄稿</title>
        <link>https://www.mixonline.jp</link>
        <description>ミクスOnlineは、ヘルス・サイエンスの発展に欠かせない要素である医薬品業界の市場情報やヘルス・サイエンスに関わる人々の知識向上につながる情報・サービスを提供する医薬情報サイトです。</description>
        <language>ja-JP</language>
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            <title>ミクスOnline</title>
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            <title><![CDATA[地域包括ケアシステム時代のＭＲ活動]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=54999</link>
            <description><![CDATA[急速に高齢化が進む日本では、高齢者が住み慣れた街で幸せに生涯を全うする仕組みとして、地域包括ケアシステムの構築が各地域で進められている。]]></description>
            <category>寄稿</category>
            <pubDate>Mon, 26 Dec 2016 00:00:00 +0900</pubDate>
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            <title><![CDATA[CSOとの戦略的パートナーシップの実際]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=44577</link>
            <description><![CDATA[ファイザーは、日本における“エスタブリッシュ医薬品事業部門”の立ち上げに伴い、ＣＳＯ（Contract Sales Organization）最大手であるクインタイルズ・トランスナショナル・ジャパンへアウトソーシングした。これにより事業の立ち上げを成功裡に導いたことは、従来の医薬品業界の常識を破る戦略アプローチの先進事例だと考えている。本稿は、両社によるこの取り組みを共同でまとめたものである。]]></description>
            <category>寄稿</category>
            <pubDate>Sun, 30 Jun 2013 00:00:00 +0900</pubDate>
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            <title><![CDATA[2010年問題をチャンスに変える]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=39272</link>
            <description><![CDATA[内資系大手４社はグローバル化、ジェネリック化に舵を切れ神戸大学大学院　経営学研究科 准教授　島田　智明博士後期課程　瓜生原葉子2010年問題の暗雲が製薬業界を覆い始めている。それを克服するビジネスモデルとは何か。最近、製薬産業の経営戦略に関する論考を発表している神戸大学大学院准教授の島田氏と同院博士後期課程の瓜生原氏に寄稿を願った。瓜生原氏は、外資系製薬企業で約20年の勤務経験がある。（編集部）本稿では、大型先発医薬品の特許が一斉に切れる2010年問題について、内資系大手製薬企業4社(武田薬品、アステラス製薬、第一三共、エーザイ)の戦略的ポジショニングを分析する。2010年問題の複雑なところは、自社製品の特許切れだけでなく、同じ薬効分類の他社製品の特許切れも影響してくることである(島田・瓜生原, 2010)。もちろん、2010年問題を近視眼的に捉えれば、医薬品のライフサイクルマネジメントである製品の寿命延長が解決策となりうる。効能追加、剤形追加、新用法・新用量、配合剤などがその例で、確かに製品戦略としては短期的に効果がある。しかし、2010年問題の長期的かつ本質的な解決策としては、製薬企業の経営戦略レベルにおいて、ジェネリック化に加え、グローバル化を考える必要がある。◎戦略の舵をどこに向けるかジェネリック化とグローバル化は切り離せない問題である。グローバル戦略において、他産業と同様、人口の多い消費大国であるBRICs 市場をどこまで獲得できるかが成長の鍵となる。製薬業界では、BRICs４ヵ国に、韓国、トルコ、メキシコを加えた計７ヵ国を医薬品新興国(Pharmerging)市場と位置付けており、この市場における医療用医薬品の2008～2013年CAGR(年平均成長率)が13～16%と急成長することが予測されている(Hill & Chui, 2009)。ちなみに、アステラス製薬の医薬品新興国における2008年売上比率は4.1%であり、武田薬品の0.1%、エーザイの2.0%に比べると大きいが、世界のトップ10製薬企業のどの企業よりも小さい。2010年問題に直面している先発医薬品メーカーにとって、後発医薬品市場および医薬品新興国市場への参入は製薬企業として生き残りをかける上で重要な決断であり、各企業は様々な対策を講じている。他社の販売網を利用するライセンスアウトも１つの手法であるが、医薬品新興国市場の需要を芯で捉えるためには自社で進出する必要がある。そこで、2010年問題によって大幅な減益が予想される内資系大手製薬企業4社について、各企業の動向を表1にまとめてみた。2010年問題対策のすべてが必ずしもジェネリック化・グローバル化の指標で示されるというわけではないが、あるいは、逆に、ジェネリック化・グローバル化という動きが必ずしも2010年問題対策とは言い切れないが、ジェネリック化・グローバル化が2010年問題の長期的な対応策として深く関与している。そこでこの二つを軸として、表1の内容、および、医薬品新興国における売上比率を基に、各社の異なる戦略的ポジショニングを図1に描いた。縦軸にジェネリック化のポジショニング(先発医薬品重視か、それとも、先発医薬品と後発医薬品の二本柱か)、横軸にグローバル化のポジショニング(先進国重視か、それとも、新興国への積極的進出か)を指標とすると、４種類に区分できる。しかし、内資系製薬企業の多くが、新興国で十分な利益を上げられる先発医薬品の数量が少ないと捉えており、日本企業において「先発医薬品重視－新興国進出型」の区分はほとんど該当しない。では、内資系大手製薬企業４社の各社がどの分類に属するかを、図1と照らし合わしながら以下に論述する。◎内資大手４社の戦略を分析する　武田薬品　「先発医薬品重視－先進国重視型」に属すると考えられる。同社は、2007年に、世界トップレベルの創薬ターゲット同定・評価能力をもつパラダイム・セラピューティック(英国)を買収し、創薬研究プロセスの加速化を図った。その後、アムジェン(米国)日本法人の買収によりバイオ医薬品13品目を、セル・ジェネシス(米国)との開発・販売契約提携により前立腺癌ワクチンを、ミレニアム(米国)の買収により多発性骨髄腫薬ベルケイドを入手し、がん領域におけるポートフォリオを充実させた。また、抗肥満薬ならびに静注用鉄欠乏性貧血治療剤について、米国企業と開発・販売提携を行い、生活習慣病領域での開発力強化と売上増加を図った。後発医薬品事業に関して、同社は日本市場にあまり関与せず、日本発の後発医薬品事業のグローバル化という構想も現状では描いていない。従って、重点領域の新薬開発力の強化に注力する「先発医薬品重視」と判断できる。グローバル化のポジショニングに関しては、メキシコ、ブラジルで販売子会社を設立し、医薬品新興国でニーズの高い降圧剤、抗肥満薬、消化性潰瘍治療薬を自社販売する体制を強化し始めた。また、自社の糖尿病薬アクトスの中国市場での売上拡大を図るため、3000名以上のMRを持つファイザーとコ・プロモーション契約を締結した。このように、同社は、新興国への本格参入を開始したばかりであるので、現状ではまだ「先進国重視」と判断される。　アステラス製薬　「先発医薬品重視－先進国重視型」に属するが、武田薬品に比べて、新興国を重視しており、わずかながらも先発医薬品をさらに重視していると考えられる。同社は、2007年にがん領域の抗体医薬を専門とするアジェンシス(米国)を買収し、バイオ医薬品の開発に参入した。その後、マキシジェン(米国)との合弁会社設立により、自己免疫疾患および臓器移植の研究開発を強化した。続いて、重点領域であるがん・免疫疾患の強化を図るために、米国３企業と抗がん剤の開発・商業化を提携し、肺癌治療薬タルセバを持つOSIファーマシューティカルズ(米国)を買収した。このような動向から、アステラス製薬は「先発医薬品重視」と判断できる。同社は、BRICs全ての国に販売子会社を設立しており、2010年3月のプログラフの販売開始を契機に、インド市場での浸透を図った。また、内資系大手製薬企業4社の中で、欧州における売上高が最も大きく、欧州全域を網羅する営業基盤を築いているが、最近では特にスペインやトルコでのビジネス拡大を目指しており、医薬品新興国への進出も視野に入れた「先進国重視」と結論づけられる。　第一三共　「先発・後発医薬品二本柱－新興国進出型」に属すると考えられる。同社における最も特徴的な活動は、2008年に、世界48ヵ国で事業展開しているランバクシー・ラボラトリーズ(インド)を買収したことである。この買収により、後発医薬品事業もコア事業としたばかりでなく、先発医薬品の新興国への販路拡大も可能とした。さらに、2010年４月には第一三共エスファを設立し、国内後発医薬品市場に参入した。従って、同社は「先発・後発医薬品二本柱－新興国進出型」と判断される。第一三共の先発医薬品事業の強化に関して興味深いことは、既存大型製品のライフサイクルマネジメントに注力している点である。例えば、日本では物質特許が満了したクラビットについて、注射剤を開発し、急性期の患者や経口投与が困難な患者にも需要を拡大した。また、既存の100mg錠と細粒に加えて、高用量品の500mg錠、250mg錠、細粒10%を発売した。従来の「１回100mg、１日３回」投与法と比較して、「１回500mg、１日１回」投与法の方が、PK-PD理論に基づき、殺菌作用が増強され、耐性菌の出現を抑制できることが証明されたため、クラビット高用量品については、再審査期間の４年間、実質的に後発医薬品が参入できない状況となった。その結果、患者が後発医薬品を希望した場合、100mg錠を５錠服用することを推奨されるので、１日の薬剤費が608円(=121.6円×５回)となり、第一三共の新剤形500mg錠の薬価547.2円より高くなった。つまり、患者は、500mg錠を選択することにより、簡便、かつ、安価という二重の利点を享受することになった。このように、クラビット100mg錠特許満了後の高用量品の発売は、効果と価格の優位性を実現した、短期的には有効な戦略であった。しかし、このような状況は１年ももたず、2010年4月薬価改定後の時点で、500mg錠(515.7円)より一日薬剤費が安い100mg錠の後発医薬品が18品目も存在し(5錠分で304.5円～501円)、長期的な解決策とはなり得なかった。　エーザイ　「先発・後発医薬品二本柱－先進国重視型」に属すると考えられる。同社は，抗がん剤の開発力強化のため，MGIファーマ(米国)を買収し、臨床試験委託会社のクインタイルズ(米国)と提携した。後発医薬品に関しては、1996年にエルメッドエーザイ(日本)を子会社として設立し、比較的早い時期に後発医薬品事業に力を入れ始めた。同社は、高齢者が服用しやすいバリアフリー製剤を開発するなど、「付加価値型後発医薬品」を提供しており、時代のニーズに合った後発医薬品として成長が期待される。エーザイはすでに中国で活動実績があり、2009年には、肝疾患・糖尿病医薬品の取揃えと営業体制の強化を行った。また、2010年には上部消化管機能改善剤シニタプリドの中国における独占的開発、生産、販売権を獲得した。しかし、他の新興国においては、インドに拠点を設立し、進出を始めたばかりであることから、現状ではまだ「先進国重視」と考えられる。]]></description>
            <category>寄稿</category>
            <pubDate>Tue, 29 Jun 2010 00:00:00 +0900</pubDate>
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