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    <channel>
        <title>CSO特集</title>
        <link>https://www.mixonline.jp</link>
        <description>ミクスOnlineは、ヘルス・サイエンスの発展に欠かせない要素である医薬品業界の市場情報やヘルス・サイエンスに関わる人々の知識向上につながる情報・サービスを提供する医薬情報サイトです。</description>
        <language>ja-JP</language>
        <copyright>Copyright © 2009-26 株式会社ミクス</copyright>
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            <title>ミクスOnline</title>
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        <item>
            <title><![CDATA[次世代MR像に挑む、育てる]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=62295</link>
            <description><![CDATA[「従来型のＭＲはいらない」と公然と語られるようになった。「いらない」とされるのは「従来型」。次世代ＭＲの育成がチャレンジになる。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Fri, 31 Aug 2018 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[医薬営業の新たな可能性を拓く]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=57892</link>
            <description><![CDATA[医薬営業には新たな可能性がある。地域包括ケアシステムで進められる「地域完結型医療」に対応したエリアマーケティング、地域医療と大きく関係し、国を挙げての取り組みとなるデータヘルス、今後本格化するプレシジョン・メディシンなど、これら領域に医薬営業がどう取り組むのかは、企業各社は模索中だからである。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Thu, 31 Aug 2017 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[新たな医薬営業への脱皮は始まったばかり]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=54519</link>
            <description><![CDATA[新薬メーカーの医薬営業はいま、ＭＲを大量動員して収益を上げてきたモデルからの脱皮に苦しんでいる。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Wed, 31 Aug 2016 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[戦略活用本格化するCSO　成長の源泉は人材獲得と育成]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=52021</link>
            <description><![CDATA[ＣＳＯは、製薬企業の経営戦略の一部に位置づけられ始めている。１つは、国策によるジェネリック（ＧＥ）の使用拡大、その反面の長期収載品の凋落、新薬の小型化と、国内市場が様変わりし、ARBなどブロックバスターを軸とした経営、営業体制の見直しが進められる中での固定費を変動費化する動きから。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Mon, 31 Aug 2015 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[市場変貌 CSOの戦略的活用の時]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=49313</link>
            <description><![CDATA[日本の製薬会社は、次々と主力品の特許切れを迎える一方、それを補う新薬を出すことが難しくなっている。新薬を出せてもがんや難病向けで小型化しているからだ。しかし、研究開発費は増加の一途。国策のジェネリック（ＧＥ）使用促進策で、加速する長期収載品は凋落。市場と経営環境の変化は、否応なしにメーカーに営業の戦略とリソースの配分に見直しを迫る。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Thu, 31 Jul 2014 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[変革迫られる営業 CSOは戦略パートナーに]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=44442</link>
            <description><![CDATA[日本の製薬産業は厳しい時代に突入した。大型新薬の特許切れ、ジェネリックの普及加速に伴う長期収載品の凋落、ニッチ型新薬の登場、研究開発費の高騰などが背景にあり、その結果、営業利益率は低下傾向。営業戦略は変革を迫られ、営業リソースの配分の見直し、営業戦略の見直しは必然となる。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Fri, 31 May 2013 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[CSO８社社長・幹部座談会　「新時代の営業　そしてCSOの可能性」]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=42600</link>
            <description><![CDATA[日本の医薬品市場は大きく変わりつつある。新薬はがんやリウマチ、希少疾患など専門性の高い新薬が主流になる一方で、生活習慣病薬など大型品の特許喪失により長期収載品、ジェネリックもビジネスチャンスとなった。その中で営業もまた変化を迫られている。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Wed, 30 May 2012 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[日本CSO協会発足　真の戦略的パートナーへ飛躍の時]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=40997</link>
            <description><![CDATA[日本ＣＳＯ協会が６月１日に発足した。製薬業界を取り巻く環境が大きく変化する中、ＣＳＯビジネスもまた新しいステージを迎える。その転換期の中で、協会発足は発展の機会となりえる。では、顧客側となる製薬企業にとって、どんなメリットがもたらされるのか。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Wed, 29 Jun 2011 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[ＣＳＯビジネス 新たなステージへ]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=40860</link>
            <description><![CDATA[ＣＳＯが日本で産声をあげて10年以上が経過し、着実に市場を拡大させてきた。ビジネス環境を見るに、メーカーのニーズは今後高まるとみられ、まだまだ拡大の余地のあるビジネスだ。新たなステージを迎えるＣＳＯビジネスは、サービスの一層の質向上などに向けて業界としての取り組みも求められる時だと考えられる。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Mon, 30 May 2011 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[転換期の製薬業界　CSOに何が求められるのか]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=39270</link>
            <description><![CDATA[製薬業界は転換期にある。大手メーカーは、収益源である年間売上が500億円を超えるようなブロックバスター（超大型製品）が続々と特許切れを迎える「2010年問題」に見舞われている。ブロックバスターを核に、生活習慣病など患者の多いマス市場に向け大量のＭＲを動員して大量に売るモデルの衰退である。それは、このモデルに合わせて作られてきた営業組織・手法にも影響を与える。では、メーカーへのＭＲ派遣を軸に展開してきたＣＳＯには今後、何が求められるのか。（沼田佳之、酒田浩）　アンメット・ニーズと低薬価品に動くメーカーブロックバスターモデルとも言うべき時代の次に来る新しいモデルは、決して明確ではない。ただ、医療側のニーズとして、がんや難病など十分な治療薬がないアンメット・メディカルニーズ向け新薬が待望されていること。一方で、ジェネリック（ＧＥ）など良質で安価な医薬品へのニーズが、特に医療費抑制を図りたい政府にあるということは確かだ。実際、メーカーはそこに戦略の照準を合わせている。特にＧＥ普及策は国策として進められていることもあり、日本のＧＥ市場に世界的な新薬大手メーカーのファイザー、サノフィ・アベンティス、国内の新薬大手の一角の第一三共が参入する。日本市場は、新薬が特許切れしても急激にＧＥに切り替わらない。今後もそうであろうと見て、先の３社は薬価政策では低く抑えられる方向の長期収載品まで取り込んで展開する方針だ。それで当面の収益を確保しようというのが狙いなのだが、新薬とは別に「低薬価品市場」とも言うべき、市場が形成されそうな気配である。アンメット・ニーズ向け新薬という、マーケティング・営業にも高い専門性が求められる領域の拡大。そして創出されつつある低薬価品市場。加えて、市販後調査（PMS）を重視する薬事行政の姿勢。この３要素への対応が迫られている。ＣＳＯ各社もこれら需要に応えるサービスを展開してきてはいる。そして、一部の社は次なる展開として、ＭＲの派遣にとどまらず、マーケティングの戦略立案の段階からコンサルティングなどで携わり、それに基づきＭＲ部隊を組織するといったメーカーの戦略的なパートナーを視野に置く。だが、その前に大きな壁がある。　伸び悩むコントラクトＭＲニーズ　全ＭＲの３％　その背景は？ＣＳＯが派遣するコントラクトＭＲ（ＣＭＲ）へのニーズが、伸び悩んでいることである。日本にＣＳＯが登場し10年以上経過したが、医薬情報担当者（ＭＲ）教育センターの調査では、08年度は契約中のＣＭＲ1532人（右図）と、全ＭＲ数のわずか2.7％。欧米では10年で10％程度といわれ、日本のＣＳＯビジネスの拡大に遅れがみられる。ＣＭＲを採用するメーカー数もおおむね40社台と横ばいで推移している。伸び悩みの分析は、動向に詳しいＤＭＣ社の植田南人代表の寄稿（59ページから）で行われているが、これとは別に編集部は取材した。外資系２社のＣＳＯとの窓口となる実務者に話を聞いた。２桁のＣＭＲを採用しているＡ社と、３桁採用しているＢ社とする。両社とも00年前半からＣＭＲを採用してきているが、その理由は▽エリア担当の欠員補充（緊急補充を含む）▽優秀なＣＭＲを正社員化する採用手段の一つ――であった。専門性の必要な活動よりも、開業医を中心にゼネラルな活動への配置を基本という。両社ともＣＭＲを正社員として採用した実例があり、ＣＭＲ個人レベルではそれなりに満足しているようだ。しかし、ＣＳＯに求めたいことを聞くと、両社から真っ先に挙がったのが「よい人材の獲得」。両社ともＣＳＯには人材派遣以上のサービスはあまり求めておらず、それでも肝心の人材への物足りなさ感がついて回り、ＣＭＲを全ＭＲの数％～10％前後にとどめているという様子がうかがえた。両社は専門性の高い製品も扱っており専門ＭＲの派遣へのニーズも聞いた。Ａ社は「正社員ＭＲが希望するところであり、ＣＭＲを迎えたら、やる気を削ぎかねない」との事情を明かしたが、Ｂ社は「将来的な課題」とし、「ＣＳＯが本当に専門性の高い人を用意できているかはかなり疑問」と辛らつ。目にかなう人材が、極めて少なく、採用に動くに動けないという。その事情が「課題」どまりにさせているといえそうだ。編集部の調査では、塩野義製薬と明治製菓が正社員採用を重視するためとして、ＣＭＲの採用を減らす方針であることが分かっている。塩野義は、自らがしっかり塩野義製品を販売していくためとし、明治は重点領域の中枢神経領域を強化するため、知識・ノウハウを社内に蓄積したいとの意向からだという。ＣＳＯ側がメーカーの戦略的パートナーになろうと将来戦略を描くことは必要なことだが、ＣＳＯに対するＡＢ両社の共通認識は「さらなるサービスより、本業の充実を」というものであった。ＣＳＯの選択の決め手は▽よい人材▽緊急派遣対応▽ＣＭＲの研修、ケア、トラブル対応などの管理・バックアップ体制。もちろんＣＳＯ各社は、これら基本業務の強化をＰＲしている。それに対し両社は「どんなよいプレゼンをしても、こちらの質問にどう答えるかで、サービス良し悪しが見えてくる」といい、Ａ社は「本業（派遣）だけでも、（我々を満足させるには）なかなかハードル高いと思う」と見る目は厳しい。ＣＳＯ側が将来構想に描く戦略的パートナーへの道筋が、少なくともＡＢ両社からは見えなかった。　「ニーズは着実に増えている」この中で戦略的パートナーを強く打ち出し事業展開してきたのは、ＣＳＯ業界トップで、シェア６割を超えるクインタイルズ・トランスナショナル・ジャパンだ。これら声をどう受け止めるのか。クインタイルズのコマーシャル・ソリューションス事業本部新規サービス開発部の小出匡範シニアマネージャーは、「我々は実績から言っても成長拡大している。欠員補充に対する需要よりも、100人単位でＭＲ部隊を送る大規模な戦略的案件が内資外資問わず、次々と来ている。むしろ、そのニーズにどう対応し、供給していくかが今の一番の課題」と説明する。現在ＣＭＲは1300人体制だが、15年には3000人規模を視野に入れているという。がんや中枢神経など専門ＭＲには社内資格を導入、専門家からなるマーケティング部隊を送るサービスを行っている。一方、新たな市場形成がされそうな長期収載品・ＧＥの専門部隊を送るサービスも始める。「グローバルでの経験を生かし、半歩先をいく」と自負する。とはいえ、長期収載品・ＧＥ専門部隊に対しては、外部からは懐疑的な見方がある。別のＣＳＯ業界関係者は、「新薬をプロモーションするのとは異なり、メソッド（手法）が確立していない。ＣＳＯ側にはメーカー以上のノウハウはまだなく、トレーニング方法も変わってくるだろう」と見る。何より、特に長期収載品は、売上を伸ばすより、維持や下げ止まりが主眼になるため、メーカーＭＲはもとより、ＣＭＲのモチベーションをどう維持するかは大きな課題という。確かにＣＭＲからは、動機として様々な会社の新薬を扱えることが挙がる。長期収載品を担当することは、動機に合わないというわけだ。それに対し小出氏は、「ターゲットがDPCだとすると、病院を担当することになり、よいキャリアになるはず。キャリアパスの一環として担当していただく方法もある」と、キャリアパスの中でどう位置づけるかの問題だと指摘する。　「低薬価品」ビジネスに商機も長期収載品などを扱う「低薬価品」ビジネスは、低コスト化が必須条件となる。コスト高となるメーカー側の正社員ＭＲを投入するのは割が合わない。ＭＲを介さないｅディテールのほか、ＣＭＲの活用が視野に入ってくる。ファイザーはこの方向で取り組む。この領域に商機はありそうだが、サービスの運用はＣＳＯ側の戦略、手腕が問われそうだ。「ＣＳＯは、何かあったら助けてもらう存在です」。Ａ社担当者は、こう話した。現状の厳し目の認識も考えると、願望、期待も入り混じった評価といえるだろう。2010年問題と次なる新薬の創出、政府のＧＥ普及策と長期収載品への価格抑制圧力で、製薬各社は経営戦略が問われている。営業組織、ＭＲ活動の効率化を中期経営計画の中で言及する場面も見られる。転換期の先をにらんだモデルを模索しているのが、今のメーカー側の立場だ。そこにＣＳＯはどう寄り添うのか。どんなサービスを提案していくのか。まだ発掘されていない、ＣＳＯの商機が日本市場にはある。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Tue, 29 Jun 2010 00:00:00 +0900</pubDate>
        </item>
        <item>
            <title><![CDATA[検証 CSOの10年]]></title>
            <link>/tabid55.html?artid=12729</link>
            <description><![CDATA[CSO座談会　1998年にＣＳＯが国内に登場しておよそ10年。この間、主としてＭＲのリクルート活動や製品ディテーリングの支援などサポートに活用されてきたＣＳＯへのニーズは、当初の量的な側面から質へと変化しつつある。　クライアントである製薬企業のニーズが多様化する中、今後ＣＳＯが果たすべき役割は何か。ＣＳＯ４社の代表者の方々に、同業界における今後の展望と課題について語っていただいた。出席者●座長植田南人　（ＤＭＣ社代表取締役社長）市来研志　（ファーマネットワーク代表取締役社長）榎戸　誠　（イーピーメディカル代表取締役社長）柿崎大司　（イノベックス・オペレーション統括部長）佐野　極　（シミックエムピーエスエス代表取締役社長）多様化するニーズへの対応座長　早速ですが、現在のマーケットを見ますと、ＣＳＯに対するクライアントの認識が微妙に変化し、量的なメリットをＣＳＯに求めていた時代からサービスの質を求める時代になってきていると思われます。それらを踏まえ、ＣＳＯが今後更に発展するために我々は何をすべきかを考えたいと思います。2008年、ミクスに掲載されたＣＳＯに関する特集で、弊社でアンケート調査を実施しました。前回2001年頃にも調査を行っていたので、変化を見た結果、01年時の調査では期待値が高かったコスト削減が、08年には減少し一方でリスク回避への期待が高まりました。また、一般ＭＲのＣＳＯに対する意見も寄せられました。私は非常にここが問題だと思うのですが、１つはＣＭＲという言葉は知っているがＣＳOという言葉のの認知度が非常に低い。また、ＣＭＲに対してどういうイメージを持っているかという問いには、「やや良いイメージ」、「良いイメージ」が非常に少なく全体的に一般MRのCMRに対する理解度と興味度は非常に低いという結果でした。この結果を受け、とくに何を意識して何を解決すべきか、意見を頂戴したいと思います。佐野　アンケート結果にあったように、ＣＳＯ業界の地位向上に尽きると思います。それを実現するにはＣＭＲの質や処遇であったり、我々の製薬企業に対する提案力が重要だとは思いますが、１番の問題は業界としての認知度が低いことにあるのではないかと思います。柿崎　最近、国内・外資のトップマネジメントはリスク回避のメリットを強調します。　リスクにはオペレーションからくるリスク、資産の急激な減少などのリスクと、戦略を大きく変える時の戦略リスクとありますが、その中では戦略リスクのコントロールが重視されています。例えば、大型製品の特許切れによる営業力のシフト、後続のないスペシャリティ領域の新製品上市や大型新製品への短期的集中プロモーションなどの戦略には想定外のリスクが発生します。そのような戦略リスクを吸収する存在としてのCSO導入が急増しています。欠員補充や非コア部分などの補完ではなく、主力領域の大型新製品やアンメットクリニカルニーズに対応する製品に優秀なMRを供給してほしいというコア業務が中心です。先程のアンケート調査結果で「CSOに期待するもの」として「新しい息吹」とありましたが、クライアント側はCMRに企業文化を変えてくれる役割も期待しています。従って、CMRにクライアント企業のMRと能力や付加価値サービスでの違いを出させるような社内教育制度や、CMRのモチベーションを高める社内キャリアパスの設計を重要と考え整備をしています。今、我々の課題は、社内のこれらの取り組みや、社内制度をもっと業界に紹介していくことです。我々の会社は２桁成長していますので、様々な領域別のスペシャリストMR以外に、社内にマネジメント、人事、コンサルティング、法人営業などの主要部門のキャリアパスが数多く作られつつあります。また、極めて優秀な方々が、外部からMRやMSL、プロジェクトマネージャーなどのポジションで入社しています。市来　ＣＭＲから見たＣＳＯは、現状ではキャリアアップが見えないところがあると思います。次のプロジェクトがあるかどうか常に不安で、欠員補充に終始していては、優秀な人材が集まりません。それに所得格差の是正も必要でしょう。いずれにせよ、こういう問題を解決していかないと、優秀な人材にとって魅力的な業界となりません。教育ももちろん必要だし、規模の拡大も重要です。しかし何よりも２、３年経ったら終わりとならないような体制を構築しなくてはなりません。例えば現在、派遣期間制限がない業種は26業種となっていますが、そこにＭＲ業務が入れば、派遣期間の制限を受けることはなくなります。それをまだ、業界として取り組んでいません。その部分をＣＳＯ協会などの業界団体を作って厚労省に働きかけなければ問題は解決しないと思います。優秀な人材が安心して働くことができるＣＳＯにすることが最大の課題だと思っています。榎戸　私はどのような課題であろうと「クライアント」、「人間」、「ビジネス」という３つの視点でアプローチすべきだと考えています。まず、クライアントの視点からのチェックポイントは２点ありますが、１つはクライアントに満足していただけるサービスの提供、もう１つはクライアントへの高い付加価値の追求です。次に人間の視点からのチェックポイントは、全てのステークホルダーにとって魅力的な企業になること、それから、さきほど年収の問題、仕事の安定性の問題について触れられましたが、このことを踏まえてMRをはじめとする全社員が自立的に成長する場にすること、この２点を考えています。最後のビジネスの視点からのチェックポイントは４点で、プロジェクト・マネジメントの高度化、計数管理の徹底、既存ビジネスの確立、新規ビジネスの創出──と考えています。このチェックポイントに沿ったアプローチの視点で、私どもは課題解決に取り組んでいます。クライアントが求めるCSOのサービスとは座長　現在のＣＳＯの問題点をどう受け止めるのかについてご意見を伺いました。大きく分けると、企業側のCSOに対する従来からある普遍的なニーズと新しいニーズにいかに対処するかといった対顧客の問題と、一般ＭＲとＣＭＲに関する問題など対MRの問題を提示していただいたと思います。多様化されたニーズに対応することは重要な課題だとは思いますが、その前にまず、ＣＳＯとして製薬企業に応えるべき基本的なサービスの提供を充実させることが先だと思いますが、それについてどうお考えですか。柿崎　我々が製薬企業から求められている最終的なアウトカムはCMRのパフォーマンスです。従って、弊社の方針ではCMRには少し高めの目標設定にし、高い成果を出すようにしています。　ただ、すべての担当地域でしっかりとした成果を出すために、MRのモチベーションアップ、販売スキル、それからCMRとしての行動ノウハウに関して体系立った知恵が組織に必要となってきます。それについては、ノウハウや知識の蓄積としてのナレッジマネジメントを社内の仕組みとしてやっています。さらに、チームリーダー職を担うＭＲが当社には約200名います。彼らはチームメンバー5～6名の若手MRに対してモチベーションを上げるようなコミュニケーションやアドバイス、また先輩MRとしてキャリア開発の指導を行っています。例えば、オンコロジー領域のMRであれば、感染領域も循環器領域もきちっと理解すると、よりドクターの信頼は増します。そのためには、こういうプロジェクト（クインタイルズではクライアント別のコントラクトをプロジェクトという）を経験したほうが良いといった指導をチームリーダーが日々行っています。座長　メーカーのニーズに対応するにはＣＭＲのパフォーマンスをあげることが一番重要であり、そのためには社内のＣＭＲのモチベーション、スキルアップを図ることが重要ということですね。榎戸　様々なお考えがあると思いますが、残念ながら現段階で国内のＣＳＯは、クライアントにとって最も重要な部分を任されるに至っていないと思います。どんな優れたＣＳＯであろうと、一番重要な部分を任されるには相当な信頼感が醸成されていなければなりません。ですから業界としてのレベルアップ、問題解決がまずは必要不可欠です。各社が個々に努力を積み重ねて、そのクライアントにとって一番重要な部分を任される実力をＣＳＯが備えたときに初めて、日本のＣＳＯが認知された、製薬企業のパートナーとして認められたと言えると思います。柿崎　弊社に関しましては、外資や内資大手企業から、非常に重要な領域や製品を任されています。最も重要な部分を任されているかどうかはCSO各社のコアコンピテンシーによると思います。 「重要な仕事」か否かの線引きは、クライアントのコア製品や、将来の主力領域製品のプロモーションか否かと捉えています。その意味では、マーケティングプランニングからCMRによるプロモーションまで重要業務を受注しており、正直、採用が追いつかない位です。我々はクライアント各社からの新ニーズをプロモーションの仕組みとしてきちんとデザインし、決められたスケジュールで成果を出すためにCMRのパフォーマンスを最大化する努力をしています。特に優秀なMRを選別し、教育とコーチングに力を入れています。また、スペシャリティ領域のトレーナー、特にオンコロジーとCNSおよび糖尿病ではハイスペックな人材を抱えています。従って、製薬企業の新しいニーズにしっかり応えていけば、CSOのサービスは充実していると早く認識していただけると思います。榎戸　確かに当社でも、クライアントの生命線ともいうべきプロジェクトを任されているケースもあります。ただ、そのようなことが一般的に国内のＣＳＯに数多く、普通に任される状態が来た時がＣＳＯが認知された時という認識で、その萌芽が現れているという点では柿崎さんと同じ認識です。佐野　クライアントがCSOに期待されていることをもっと真摯に受けとめ、それを愚直に実行していくことが何よりも大切だと思います。高度なマーケティング、ソリューションの提供はもちろん重要ではありますが、それ以前サービス業の原点に立って、クライアントのパートナーとして何が出来るかを10年目の今、しっかり考えたいと思います。CMRに求められる教育研修とは座長　いま世界的にもセールスモデルが量から質へと大きく転換しつつあり、また新製品の多くがプライマリーケア製品からスペシャリティプロダクトになり、一方でプライマリーケアの大型製品の多くはジェネリックにシェアを奪われつつあります。そんな中で製薬会社も大量のＭＲを駆使し、とにかく医師のところへ行って情報提供活動をするという時代から変わりつつあると思います。そのような中で、ＣＳＯも質への転換を図る必要があると思いますが、その場合、やはりトレーニングが一つの重要な要素になると思われます。国内の製薬企業も教育研修に関しては非常に強い問題意識をもち、クオリティーの高いグループになりつつあります。一方で、海外のＣＳＯと比べて日本のＣＳＯは導入や継続の研修のサービス以外の付加価値を付ける教育研修のサービス提供面で少し遅れていると思いますが、その点についてどのようなアクションを起こすべきでしょうか。榎戸　ＣＭＲの量から質への転換期ということで、各ＣＳＯがそれぞれの実力に応じた教育研修でレベルアップに尽力していますが、私はやはり、医師、薬剤師など医療関係者の信頼に値するパートナーとして、その役割をしっかり果たす、要するに実績を上げることはもちろんですが、課題解決のパートナーとなるために必要な研修とは何なのかということが、まだ深く討議されていないように思います。この14年間、ＭＲ教育センターを中心に、各製薬企業がレベルアップに努力してきましたが、大きな転換期を迎えていると思います。専門知識の習得を超えたものが必要なのです。これについてはＭＲ教育センターの幹部の方もお考えのようですが、ＣＳＯ業界としても参加して意見を述べるという形で検討に加わる必要があります。その上でCSO各社がいろいろな工夫、努力を重ねるべきだと思います。市来　医師とパートナー的な会話をするには、専門的な知識を教育する必要がありますね。弊社も今度「専門ＭＲ」を育成すべく、すでに教育を始めています。また、単に疾患に関する知識だけでなく、副作用、あるいは病院の仕組み、医療経済など幅広い知識を勉強させたほうが良いと思います。ＭＲ試験を受けることだけに偏ってしまいがちですが、もう少し幅広い知識をもたせて、色々な話が出た時に対応できる、そして患者のことを忘れない、そういうMR育成を目指して教育することが重要だと思います。柿崎　これから医薬品業界全体が、様々な要因で利益が圧縮されるだろうと思います。これは大型製品の特許失効や、莫大な研究開発投資、それから海外の販路確保、色々な意味で投資やコストがかさみ、経営が厳しくなってくるからです。　このような経営環境下では、やはり教育研修にはROI（Return On Investment：投資収益率）が求められてきます。教育に使う時間とコスト、それに見合うリターンをどう出すのか、トレーナーのレベル、プログラム内容、それから参加者の参画意識、その後の研修フォローが求められてくると思います。これは製薬企業にしてもCSOにしても、教育が重要なのは変わりありませんが、人が中心のビジネスであるCSOは、より一層教育を重視していかなくてはなりません。その点では市来さんと同感です。特に、これから新しい市場として拡大しているがん、糖尿病、中枢神経（CNS）の領域でクライアント企業のニーズに応えるには、CSO業界が一歩先を行って教育体制を考える必要があると思います。我々としても、そういう資質を持ったトレーナーを探していますし、社内で育成もしています。　クライアントが求めているのは領域スペシャリストです。それは単に病院担当を経験したことがあるMRとかのレベルではなく、その疾患領域に非常に強く、オピニオンリーダーと十分に話ができるというタイプのスペシャリストです。　例えば、全国10人でマーケティング活動を行いたいので、特殊部隊を立ち上げて欲しいとの要請も出ています。そういう特殊組織のスペシャリストに対し、きちんと教えられるような高度な専門のトレーナーを社内で育成する体制を作ることが、我社のチャレンジだと考えています。佐野　学術的な知識は最低限抑えなくてはいけないと思いますが、ＣＳＯとしては単にＭＲ認定取得のみならず、ＣＭＲとして統一ライセンスのようなもので、ＣＭＲとしてどのレベルにあるのかを示すことが出来れば良いのではないかと個人的に思います。そして２つ目の専門領域については、当社としては残念ながらＣＳＯ単体ではそれだけの教育リソースを確保することは難しいと思っています。ただ、川上である開発の分野も当然同様のトレンドになっており、がんやＣＮＳの専門領域の知識が求められています。PVC（Pharmaceutical Value Creator）を標榜するCMICグループとしては、専門領域の人材育成についてはグループ全体で取り組むことを我々の強みとして捉え、充実させていきたいと考えます。座長　ＣＳＯを含めＭＲセンターが製薬企業関連のすべての研修に関して管理･指導されていますが、実際にＣＳＯ業界で協会のような団体ができたら、MRセンターの管轄の中で、ＣＳＯ独自の研修を行っていくことは可能なんでしょうか。市来　可能だと思います。ＣＲＯもＳＭＯも行っています。座長　ＣＳＯは現在稼動しているのは、10社程度ですし、そういう点を踏まえてＣＳＯ独自の研修体制を先に構築するというのは良いことだと思うんです。もう１つ、欧米の製薬団体が取り入れていて、面白いものに、コンピテンシーモデルを取り入れたシステムがあります。これは、リクルート・・評価・教育・キャリアアップなどが連動しているものが多いのです。これは海外ではすでに何十年も前から取り入れていますが、日本ではまだあまり取り入れられていない。これをＣＳＯの団体として先に導入したら製薬企業が興味を持つ可能性があると思いますが、いかがでしょうか。イノベックスさんはすでに取り入れていますが。柿崎　弊社ではMBO評価のほかにコンピテンシー評価を取り入れており、実績面と行動面の2つでCMRの評価を行っています。コンピテンシーモデルは、外資系の多くのメーカーが教育に使ったり、評価に使ったりとさまざまな形で取り入れていますが、我々は今、両方にコンピテンシーを当てはめて効果を上げています。メタコンピテンシーという、さらに大きく捉えた人間力を評価するメソッドもあり、それが我々の新サービスである「組織診断」の一つのメニューに入っていて、それを顧客だけでなく我々の社員にも実施しています。新時代のCSO業界を切り開くために座長　次のテーマに移りたいと思います。ＣＳＯビジネスとしてマーケティングや営業戦略を含めたトータルソリューションの提供が求められている中、新しい時代のＣＳＯを切り開くために何をすべきかについてご意見をいただけますでしょうか。佐野　アウトソーシングビジネスを考える場合、クライアントの業務をコア業務と非コア業務、一方でスタンダード業務とユニーク業務と分類してマトリクス的に整理すると、一般的にアウトソース化は、”非コア”の”スタンダード”や”非コア”の”ユニーク”から始まり、次に”コア業務”の”ユニーク”という順序だと思います。、しかしながらCSO業界はMRの派遣という一番難しいところから取り組んでしまったのではないかと思います。ということは逆に、本来ならばアウトソースになじむ部分が今まで未着手だったのではないかと。そう考えると、我々としては「非コア業務のスタンダード」と考えた場合、合併、再編が進んでいる中、メーカーから長期収載品の部分だけを一括して受託するようなモデルができないかとか、また「コア業務のユニーク」と考えられるPMS業務に特化したモニタリングＭＲといったような切り口でクライアントの望む新たなアウトソースの可能性を探っています。柿崎　新しい時代のCSOに求められるのは、製薬企業のマーケティングプランの作成サポートから、営業所テリトリー内でのプロモーション活動の実行管理まで含んだPlan-Do-Checkの実行サイクルの仕組み作りです。このクローズド・ループの仕組みを請け負ったプロジェクト内に構築することで、マーケティングスタッフが作ったプランの徹底した実行ができます。さらにモニターでき、逐次大きく変化する外部環境下でも機敏に戦略をチューニングできると思います。我々は、マーケティングプランのアウトソースから、テリトリー内での稼働の仕組み作り、KPIマネジメントのメソッドまでコンサルティングできる能力を持っています。これを次の時代を切り拓く上で重要なトータルコマーシャルソリューションと位置づけています。座長　日本の製薬企業はマーケティング戦略が大事で、４Pなどを考え、トータルソリューションで最適な結果を得ることが大事だということを、頭ではわかっていても依然として営業力が強く、マーケティングやリサーチ部門の充実は後手に回っているケースが多いのが実情です。そういう意味では、柿崎さんがおっしゃったように、マーケティング手法やテリトリーマネジメントのノウハウを持っているというのはＣＳＯとしての強みですね。ほとんど欧米のＣＳＯは傘下に子会社としてマーケティングやリサーチの会社をもっていますが、トータルソリューションの提供という意味では、今後、ＣＳＯが先んじていく分野かと思います。市来　治験中からメーカーと一緒になってプランを作り、どう差別化を図って世に出していけばいいのか、この段階からＣＳＯが色々な相談相手になれれば一番望ましい形ですね。ただ、それには様々なノウハウや、会社としての規模がないと出来ないので、そのあたりをイノベックス以外のＣＳＯがどうやっていけば良いのか検討する必要があると思います。榎戸　ＣＭＲの提供から始まりましたが、マーケティング手法や営業戦略を含めたトータルソリューションの提供が求められる時代になってきていることは確かです。日本のＣＳＯはいま18、19社のうち、ＭＲを提供しているのが何社あるかわかりませんが、製薬企業のニーズに何でも応えられる百貨店型のＣＳＯと、専門店型のＣＳＯとが共存してよいのではないかと思います。専門店型のＣＳＯを目指す場合は、各自得意とするサービスに磨きをかけ、「このサービスならこのＣＳＯ」といわれるような特徴あるＣＳＯとなるべく、切磋琢磨することが重要だと考えます。このことは日本にある内資、外資を問わず色々な製薬企業の営業幹部、マーケティング幹部にとって選択の幅を増やすということになるので、そのような形で日本のＣＳＯが発展していくのが望ましいのではないかと考えています。日本のＣＳＯも、得意なエリアには海外進出することを検討する段階にきており、当社としてもそれを目指していきたいと考えています。国内において百貨店型、専門店型という考え方をつきつめていくと、クライアントからの要望に応えるためにはやはり一定の規模が必要ですし、そのような視点から、補完関係にあって相乗効果が期待できるＣＳＯ間の再編も視野に入れるべきではないかと考えています。柿崎　CSO各社は、ますますそのポジションがはっきりしてくると思います。百貨店型もあれば、安売り店型や専門ブティック型もあり、各グループともしっかりした経営基盤を作り上げればよいと思います。　まだ10年目の業界ですから、現時点ではCSO各社の規模や競争地位に一貫性がありませんが、今後はそれぞれコンピテンシーを明確にしていけば、市場から妥当な評価を得られると思います。座長　お話の中で、ＣＳＯのさらなる発展のためには教育の充実のほかに、厚労省、製薬企業、あるいは一般ＭＲも含めて対外的なアピールや提案をしていく必要があるとのご指摘がありました。それを実現するうえで、ＣＳＯ業界としての団体設立の必要性について最後にご意見を頂戴したいと思います。榎戸　私がＣＳＯ事業を立ち上げたのは、ＭＲという仕事がいかにやりがいのある仕事であるかということを、当社のＭＲだけでなくすべてのＣＭＲ、ＭＲに伝えたいという思いからです。したがって、当然この延長線上にＣＳＯ業界団体設立ということがなくてはならないと、私は考えています。色々なお考えがあるかと思いますが、ＣＭＲを含むすべてのＭＲの存在意義を企業、一般ＭＲ、厚労省に対して明確にするとともに、全てのＭＲのモラールアップを図るうえでもＣＳＯの業界団体設立が果たす役割は非常に大きいと考えています。市来　プロパーと呼ばれる時代からＭＲと言われるようになり、役割が明確化してきましたが、CMRの場合は、職業としての永続的な安定性に懸念される部分があります。そこで業界団体を作り、課題解決を図ることで、安定性を確保していくこと、それにより製薬会社に強いメッセージを送ることが出来ます。これらは、この座談会のスタート時に申し上げましたように非常に重要なことだと考えています。柿崎　研究すべき重要なテーマだとは思っています。ただし、現在約３～４%がCSOのマーケットと考えられており、少し少なく、もう少し様子を見てもよいのかな、とも思います。座長　佐野さんはいかがですか。佐野　是非作るべきだと思いますし、存在して当然だと思っています。日本において業界団体のない業界は世の中に認知されません。これは求職者からもクライアントからも、厚労省からも認められていないと考えるべきであり、具体的な行動に着手したいと思っております。榎戸　個々の会社にとってメリットがあるかどうかを超えて、日本のＣＳＯ業界に所属する企業として大きな考えで団結し、団体が業界の底上げにリーダーシップを発揮していただきたい、そういう話し合いが必要な時期にきていると思います。柿崎　私は業界内でコミュニケーションをすることから始めるべきと思います。まずは責任のある方が集まり、定期的に情報交換をするのが望ましいでしょう。そして、CSO市場が拡大する中で、ステップワイズに話し合いの中から業界のルールやスタンダードを作って行けば少しはスムーズに進むと考えます。次の10年間で、CSO業界が大きく変化するのではないかと思います。座長　業界の協会設立に関しても前向きなご意見が多かったように思います。10年経過して、日本の各ＣＳＯも相当経験と実績を兼ね備えてきたところで、本当にメーカーの戦略的パートナーとして質の提供をする必要性も出てきたと感じています。近い将来、そのような動きが実現化することをお祈りしております。本日はどうもありがとうございました。◆CSO業界の10年を振り返って榎戸氏　ＣＳＯはこれまで３つの段階を経て発展してきました。第１段階はクライアントが試験的にＣＭＲを取り入れようとした「ＣＳＯ試行期」、第２段階はクライアントが自社ＭＲの補完としてＣＭＲの数を必要とした「ＣＳＯ成長期」、そして第３段階の現在は、コスト・エフェクティブネスの観点からクライアントがＣＭＲの質を要求している「ＣＳＯ再検討期」です。今後、ＣＳＯがクライアントの課題を踏まえ、一歩先の提案でクライアントの課題解決をきっちりとサポート出来れば、中長期的には第４段階の「ＣＳＯ充実期」が到来すると予測しています。市来氏　製薬会社にとって新薬が出たときにＭＲを増員し、そうでない時人員を削減するということは容易ではありませんので、必要なリソースを戦略的に確保できるという点で、CSOの活用が拡大してきました。、弊社においては質を重視し、優秀な人材を確保する狙いから医薬品卸の東邦薬品と組んで「東邦プロジェクト」を独自に立ち上げました。また人数が増加している女性ＭＲに焦点をおき、女性の感性や特性を活かすための研究の場として、2005年4月に発足させた「女性ＭＲ研究会」は、今年第5期を迎え好評を得ております。柿崎氏　10年前のビジネスは「部分的アウトソーシングの時代」だったと思います。3年ほど前からＣＳＯに対するニーズが「量から質」に変わり、昨年以降は多様化したニーズが製薬企業から出てきました。これまでは営業のアウトソースだったＣＳＯに、現在はマーケティングを含め、どの部分をアウトソースすべきか、製薬企業が検討する時期に入ったと思います。多様化する製薬企業のニーズの中で大きく成長していく市場として、CSO業界にはダイナミックな変化が出てくると考えています佐野氏　この10年間のＣＳＯに対する需要は欠員補充的なもの、あるいは人件費の変動費化というニーズであったり、期間限定的に大量要員の確保ということでニーズに応えてきたと思います。そういう段階を経てマクロ的に一定程度成長しましたが、足元を見るとやはり「踊り場」に来ていると思います。今まさにクライアントがＣＳＯ、ＣＭＲに対する使い勝手、活用法を見直している時だと思います。本当の意味でクライアントのパートナーとして、評価されているのか、改めて考える局面にあると思います。]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Tue, 30 Jun 2009 00:00:00 +0900</pubDate>
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            <title><![CDATA[精鋭プロ   集団としてのCMR]]></title>
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            <description><![CDATA[●司会佐藤 龍太郎（海外文献サービス株式会社）●アポプラスステーション株式会社古賀 孝●イーピーメディカル株式会社福地 雅彦●イノベックス（クインタイルズ・トランスナショナル・ジャパン株式会社）野添 晃司●株式会社ファーマネットワーク柏村 聡　国内にCMRが導入されてから、10年が経過した。その間、MRの拡充に努めていた大手がMR削減に走るなど、MRを取り巻く環境も大きく変わってきている。今回はCSOに転身し、CMRとして活躍する人達にその仕事観、転身の理由、魅力などを語ってもらった。新天地でチャレンジ佐藤：自己紹介とCMRへチャレンジした理由を教えてください。古賀：アポプラスステーションの古賀です。CMRを選んだのは、39歳という年齢の時に「40歳までにチャレンジをしてみたい」という気持ちがあったこと。それと、栃木でMRをしていましたので、故郷である北海道で働きたいとずっと考えていたからです。CMRになって２年間北海道のプロジェクトに携わりましたが、首都圏に魅力的なプロジェクトが多かったので、再度関東でCMRをしています。柏村：ファーマネットワークの柏村です。私は異業種の出身で、今まで有線放送の営業、飲食業、通信販売業を経験してきました。16年前に母親を病気で亡くし、その時から、医療や医薬品に興味を持つようになっていたのですが、自分が文系出身であることも手伝って、製薬業界には「医療イコール理系」「エリート」というイメージを持ち、敷居が高かったのを覚えています。ある時「理系・文系を問わず」の未経験MRの募集広告を目にして、こちらの業界への転職を決意しました。福地：イーピーメディカルの福地です。製薬企業のMR出身です。メーカー時代は幅広い製品を扱っていましたので、さまざまな領域の疾患知識を吸収することができ、それが今のCMRとしての基盤になっています。製薬企業を中途退職後、私は福祉関係のビジネスを手がけていましたが、その後、MR資格を生かして再び医薬品に携わりたいと思うようになったのです。しかし年齢的に不安な面がありました。そこで、地域や年齢に関係なくMRの仕事ができるCSOでMRをする道を選びました。結果的には大変満足しています。野添：クインタイルズの野添です。製薬企業でMRを経験後、クインタイルズに入社しました。クインタイルズでは１年強MRとしてプロジェクトに携わり、現在はプロジェクトマネジャーとしてプロジェクトのマネジメントをしています。CMRへの志望動機は新しいものをつくりあげたいという気持ちを強く持っていたからです。製薬企業を問わず、ある程度の歴史を持つ企業には完成された組織体制があり、自分の目指すキャリアに到達するには相当な歳月が必要です。それだったら、荒波かもしれないけれども、既成概念に捕らわれない、自分にとっての新しいフロンティアでチャレンジしてみるのもひとつの方法ではないかと、考えました。佐藤：不安はありましたか？野添：当時のCSOはどこも、企業としての歴史が浅く、世間一般でいう社会的に認知されていない段階でした。また、現場ではCMRとMRとの活動でなんらかのハンディキャップがあるのではないかなど、気にならなかったというとウソになります。妻に相談したら「それを跳ね除ける力があるかどうかが問題」と勇気づけられ、チャレンジする気持ちが強く湧きました。福地：製薬企業時代、私はCMRの方と一緒に仕事をしていましたので、比較的身近に感じていました。その当時、CMR問題は、MRとの知識格差にあると感じていました。一方、私がCMRとしてやっていくのにあたっては、今までに扱ったことのない製品を手がけることから、学術知識の習得が不安を伴った部分です。そこで、応募先のCSOについては、特に学術面でのフォロー能力を中心に入念に調べました。柏村：CMRとMRの区別がつかない段階での応募でしたから、特にCMRだからといった不安はありませんでした。ただ、未経験でやっていけるかという気持ちはありました。CSOでの研修制度や試験対策は充実しており、未経験でも基礎知識を効率的に吸収できるようになっています。ひとつのプロジェクトの期間は２～３年と聞いていましたので、飛び込んでその期間中に自分の力を試してみようという気持ちもありました。古賀：私の周りにはCMRがいませんでしたので、志望した時、「厳しい」といわれるCSOで通用するか不安視する向きもありました。その部分を自分としてどのように受け止めていくかが重要です。確かに、CMRは競争も激しく、不安を持てばキリがありません。それに製薬企業でMRを続けていっても同じだと思います。家族には「新しいことにチャレンジしたい」と話をしました。２～３年で契約は終了して、次のプロジェクトに進むことができますので、自分の仕事の仕方としては合っています。佐藤：実際に飛び込んでみて、いかがでしたか？柏村：短期期間で製品知識を習得する必要があり、学術面は不慣れなこともあるので手こずりました。また、慣れない環境や人間関係のなかで円滑なコミュニケーションを図りながら仕事を進めていく必要もあります。周囲への気配り、心配りは忘れてはならないことです。該当プロジェクトの契約が終了すれば、次のプロジェクトでは最初から製品知識を習得していくことになります。当然、プロジェクト期間中に成績も求められますが、これをプレッシャーと感じるか否かはそのCMRの感じ方次第です。やはりMRとしては「いつまでにどのくらい」という明確な目標がないと、努力も中途半端に終わることが多い。２年、３年と仕事を区切るCMRは、そのプランニングや将来目標を描きやすく、自己管理能力やスピード感が身につきます。また、常に新鮮な気持ちで打ち込むことができ、派遣先の異なる文化のなかでスキルを磨ける魅力もあります。求められるのは即戦力福地：CMRは契約期間があり、求められるのは「即戦力」です。ですから、一定期間に成果を出す必要があります。CMRがこういう立場で仕事をこなしていくということは、思ったとおりでした。今は、毎日が決戦という気持ちで頭と身体を使っている感じです。現場に行くとよくわかるのですが、CMRの導入は「ヒト・モノ･カネ」に加えて、いかに時間を有効に使うかという「節時間」のコンセプトがベースにあります。どのクライアントの期待も基本的にそこにありますから、最大効果が短期に導き出せるように集中しています。野添：基本的に製薬企業はフレキシビリティーをどう実現していくのか考えています。CMRも相当な投資につながりますから、費用対効果は常に念頭に置いてシビアに判断しているでしょう。また、数字を達成すれば評価を得られるかというと、そうではありません。そのCMRが現場に入って雰囲気が変わったとか、現場に活気が出てきたなどの要素もCMRの評価を左右するところです。古賀：自分としてのお客様は、クライアントであり、医療施設であり、そして医師です。まず、基本はクライアントに信用されるように活動していくことが大切だと思っています。クライアントの上司から信用を獲得し、さらに医師にも信頼されていく。CSOとCMRにとってはクライアントも医師の双方が顧客になるわけです。ですから、まず足元をしっかり固めてMR活動に入っていくことが重要なんじゃないかと、そういう印象を抱いています。CMRとして、今まで一番求められたのは即戦力です。ただし、結果を出すことは重要ですが、私は最初の３ヵ月程は数字よりも信頼関係を構築することにより多くの労力を割いています。佐藤：コミュニケーションで気遣ったことは？福地：CMRにとって、コミュニケーションは「医師等医療関係者」「クライアント」「所属するCSO」に対する３種類があります。イーピーメディカルとは月１回の面接があり、しっかりと意思の疎通を図っています。派遣先のクライアントとは、日報に基づいた上長とのコミュニケーションが基本です。週１回、状況の確認などをして、仕事の進捗具合を確認しています。CSOからも、上長からもそれぞれいいアドバイスをいただいおり、仕事に役立てています。例えば、実際の仕事では成功例ばかりに直面するわけではありません。課題があるケースも少なからずあります。そのような時にどのようにクライアントと情報を共有し、連携していくのかが非常に重要です。コミュニケーションを図ることは、課題の早期解決だけでなく、クライアントに活動状況をしっかり把握していただくことにもつながります。クライアントとの信頼関係を構築し、結果として、CMRである自分自身も働きやすい環境作りのためにも欠かせないものとして、コミュニケーションを積極的にとっています。佐藤：異業種から業界に入ってみて、印象はどうでしたか？柏村：営業に求められるエッセンスに大きな違いはありません。ただ、CSOというのはプロの集団だということは大きな意味を含んでいます。ある意味で「結果を出す」のは当たり前と認識されています。では、数値だけ達成すればクライアントのニーズを満たせるのかというと、違うと思います。期待はそれぞれのクライアントによって違いがあるのも事実です。例えば、ある営業的課題の解決を求めるケースや、売上の維持、売上の拡大などさまざまです。そこをきちんと把握して行動していくと、信頼の獲得が早くなります。それと、現場で円滑な人間関係の構築ですが、やはり自分から率先して話しかけていくのが効果的です。ある著名なプロ野球選手が大リーグに移籍したときの話で「自分を知ってもらうために、周りの人にどんどん話しかけていく」というのを聞いたことがあります。CMRも全く同じだと思います。私はこれを自ら実践して、現場にスムーズに溶け込めました。古賀：抵抗なくスムーズに入っていけるCMRとそうでないCMRはいると思います。私も同じように、自分から趣味や子供のことを話してコミュニケーションを取って溶け込むようにしてきました。当然のことですが、上長にはホウレンソウ（報・連・相）を基本に失敗例から成功例まで相談を密にして信頼関係を構築するように心がけています。佐藤：タイプが合わない人にはどう対応しましたか？古賀：学生時代にしたスポーツの経験がものすごく役立っています。スポーツの必勝法には、相手の苦手な部分を狙うというのがあります。苦手な部分を持つと必ずそこを徹底的に攻められる。私はスポーツを通して苦手な部分を持たないようにしてきました。これは人間関係も同様に応用が効くことです。ある人に対して苦手意識を持てば、相手もそれを感じます。そして、お互いがギクシャクしてしまう。こういうことから苦手な人というのをつくらないようにしています。野添：就労先で自分の話を聞いてくれる人を、ひとりでもいいからつくると、CMRとしての働きやすさが断然違ってきます。さまざまな領域での経験や幅広い知識を持っていても、クライアントのインフラや組織体制は企業特有のものですから、それだけでハイ・パフォーマンスを示せるわけではありません。不明確なことがあれば、即座に確認できるようにしておくとベストです。そういう人がいるのといないのでは、CMRの成果も大きく違ってきます。佐藤：CMRになってよかったと思うことにはどんなことがありますか？古賀：特定企業に所属する社員では同一製品をずっと扱いますから、仕事の幅に限界が生じてきます。CMRはクライアントがさまざまですから、多種の領域と薬剤に携わることができます。学術知識が豊富であれば、医療従事者から信頼も獲得しやすくなりますから、これは大きな武器になるでしょう。福地：製品の周辺知識の幅が広がるのは最大の利点です。多種の製品を扱うMRでも、実際は重点品目に束縛されて、それほど幅広い知識を持っていないケースもあります。複数のプロジェクト経験で学術知識の充実が図れるCMRは、医療従事者やクライアントにとっては頼りになる存在と映るはずです。最近では医師も患者の疾患を診る時代から、患者の総合的ヘルスケアを診る時代へ変化しています。こういう時代背景に対応した知識を習得したMRがますます必要になってくるのは間違いありません。CSOのCMR支援は充実野添：CMRのメリットは豊富な活動量と高いモチベーション、つまりアクティビティーですが、残念ながらまだそれが現場に十分伝わっていない印象もあります。CMRはまず自分ができることをしっかりとアピールしてCMRとしての働きを正確に理解してもらうことが大切です。ただ、周りが疎んじるようなアピールの仕方はよくありません。あくまでも、自然な感じで好感を持たれるようにした方がいいでしょう。佐藤：CMRにとってCSOのサポートは重要だと思いますが？古賀：アポプラスステーションにもPMへの報告や相談から情報を共有化するシステムがあります。例えば、成功事例を報告してそれを共有するシステムです。また、仕事を推進する上での改善の提案についてもPMを通して提案してもらえるなど、このような仕組みは整っています。野添：イノベックスでは個々のCMRのモチベーションを上げて仕事ができるような取り組みもしています。例えば、クライアントの上長に定期的にアンケートやヒアリングを実施し、CMRに対する期待や評価を吸い上げ、本社で分析してCMRにフィードバックしています。柏村：ファーマネットワークには、２ヵ月に１回のブラッシュアップ研修というのがあり、全国の全CMRが参加しています。オンコロジー、消化器、循環器領域などの基本的疾患の習得や、医療制度の知識、外部講師を招いてのコミュニケーションやモチベーションなどのスキルアップ研修があり、内容的には大変満足しています。福地：サポート体制で重視するのは、何と言っても研修ですね。イーピーメディカルの研修は、外部講師を招いたりして各種のスキルアップ研修を実施しています。また、これはユニークなシステムですが、継続教育では数人の講師が同時に異なった領域の講義を行う学会形式も取り入れているので、自分が求めている知識に関する研修を自由に選択して受講することができます。CMRとして大変満足しています。佐藤：今後のCMRに期待される役割とは？古賀：ディテーリングしていて気づくのは、１社のみではなく複数の製品の案内ができれば、医師に対して総合的な情報提供ができて効果的ではないかと思います。薬剤のなかにはメーカーが違っても、一緒に説明した方が効果的な組み合わせがあります。そこをCSOが解決できると、CMRとしてもっとやりがいがあります。柏村：やはり結果を出していくのが最も重要です。クライアントの期待に応えられる行動ができるのがパフォーマンスの高いCMRだからです。いままで経験して得てきたものを武器として、効果的な活動をしていかないと、CMRという存在が霞んでしまいます。製品のみではなく、周辺知識や、関連する薬剤の情報が豊富で、幅広い話題で医師とわたり合えるようなリレーションシップを構築できることがこれからは求められるでしょう。CMRだけでなくMRの将来としては、上級MR制や認定された専門領域MRなどが登場してくると、また違った展開になるように思えます。福地：これからのCMRは、幅広い学術知識が不可欠です。製薬メーカーも、CMRが広範な学術知識を習得しているとの認識を深めつつあります。CMR自身も、積み重ねてきた学術知識の維持と更新、さらに新たな分野の知識の習得に努めなければなりません。契約期間内に数字を達成することは非常に重要ですが、それのみに集中すると、欠員補充型のCMRから成長・進化していくのは難しくなるかもしれません。CMRが投入された期間にどのような改善ができて、そのプロジェクトがどのように進化していくのか、そこまで見据えてCMRが日々MR活動を展開していく。そうしたことで、CMRの付加価値が向上していくのだと思います。顧客満足度追求型のCMRでありたいと思っています。野添：製薬業界から評価をもらうためには、CMRの個々の力を向上していくのはもちろんでしょう。ただ、それでは限界もあります。CSO各社が、どれだけサポート体制を充実していくかが重要です。循環器領域中心の市場は、今後はオンコロジー、CNSなどの専門領域にシフトしてくると予想されます。そうした時にCMRがより付加価値を出していけるかという課題があります。CSOとしても専門性をもったCMRをいかに育成していけるかが求められてくるでしょう。佐藤：なるほど、CMRはより高度で付加価値の高い存在を目指す方向に進んでいるというわけですね。今後のCMRのご活躍が楽しみです。本日は貴重なご意見をありがとうございました。柏村聡　異業種から製薬業界に転身。有線放送、通信販売業などを経て医療や医薬品に関心を持ち、MR職にチャレンジ。異業種で積んだ経験を生かし、現在、CMRとしてプロジェクトに参加野添晃司　製薬企業MR経験後、イノベックス入社。CMRを経て、現在プロジェクトマネジャー福地雅彦　製薬企業MRを25年経験後、一時ヘルスケア関連のビジネスを手がける。MRが自分の天職と気づき、CSOでのCMRの道を選択。現在、専門MRとしてプロジェクトで活動中古賀孝　製薬企業MRを経験後、地元での就職を希望し、就労地域が選べるCSOに。現在、CMRとして首都圏のプロジェクトに携わる佐藤龍太郎　海外文献サービス株式会社代表取締役。NPO法人医療制度研究会理事。「所長・MRのためのマーケティング戦略」を本誌で連載中。著書に「MRのための営業心理学」がある]]></description>
            <category>CSO特集</category>
            <pubDate>Thu, 31 Jul 2008 00:00:00 +0900</pubDate>
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