これまでの連載を通じて削減余地の考え方とそれを実現するための打ち手について個別費目ごとに具体的なアプローチを紹介してきた。締めくくりとなる今回は、それらから得られた交渉推進の要諦を振り返り、この効果を一時のものに終わらせず組織に定着させるために必要な管理体制、組織変革の進め方を議論する。

本連載ではこれまでR&D（研究開発）関連コスト項目の中から、CROモニタリング、動物飼育委託費、研究試薬・消耗品費を例にとって、具体的な改善余地の算出とその実現のアプローチをご紹介した。第３回となる今回の連載では、いよいよ営業部門にフォーカスしたい。

本連載の第1回では製薬企業において間接財コスト削減の機会が大きいこと、そして正しいステップを踏めばそれを十分に実現し、効果を定着させることができることをご紹介した。今月号から2回にわたって、それぞれR&D関連、営業関連の典型的なコスト項目について具体的な改善余地の算出とその実現のアプローチをご紹介する。

製薬企業を取り巻く環境は、年々厳しさを増している。パテントクリフによる売上減が現実化し、訪問回数をベースとする営業体制が行き詰まりを迎え、研究開発の生産性は継続的に低下している。そのような状況の中、特に日系製薬企業は思い切った組織再編・合理化に踏み切れずにおり、コスト高体質になりやすい構造が存在している。